MANAJEMEN SDM GLOBAL

II .Pembahasan

II. 1 Pengertian Manajemen SDM global
Manajemen SDM adalah pencapaian tujuan ( organisasi ) yang sudah ditentukan sebelumnya dengan menggunakan bantuan orang lain. Globalisasi Manajemen adalah fakta kehidupan. Globalisasi mengacu pada sikap baru, terbuka mengenai mempraktekan manajemen secara internasional. Sikap ini menggabungkan keingintahuan mengenai dunia di luar batas nasional dengan kemauan untuk mengembangkan kemampuan guna beradaptasi dalam ekonomi global . Demikian J.A.F. Stoner Ohmae (1991) yang mengatakan dengan globalisasi berarti : tak ada luar negeri lagi. Dunia sekarang telah berubah menjadi “Desa yang besar (big village) dan tanpa batas (bordeless)”. Setiap orang diakui menjadi warga penduduk dunia, konsekuensinya baik sebagai individu, pemimpin atau manajer dituntut untuk mempunyai wawasan tentang aktivitas-aktivitas yang terjadi di dunia internasional. Baik yang menyangkut kegiatan ekonomi, sosial, politik, budaya, perkembangan ilmu, teknologi dan informasi yang melewati batas-batas negara.
Oleh karena itu para usahawan ataupun negarawan harus memiliki pengetahuan, keterampilan, kemampuan professional yang handal, dan tangguh serta mandiri, agar mampu bekerja sama dan bersaing dalam dunia persaingan bebas. Transformasi arus uang/modal, teknologi, tenaga ahli, barang dan jasa dalam kegiatan ekonomi antar negara sedang dan telah terjadi secara otomatis dengan mempergunakan jalur informasi digital bebas hambatan (the digital information superhighway - disk). Semua kegiatan itu hanya akan berjalan dan mencapai keberhasilan apabila dikelola oleh tenaga ahli dan system yang bernuansa internasional.
Terutama dalam segi kebudayaanya yang sangat berbeda dalam tiap-tiap negara. Hofstede mendefinisikan budaya sebagai pemrograman kolektif atas pikiran yang membedakan anggota- anggota suatu kategori lainnya. Acapkali membandingkan budaya nasional dimulai dari memperhatikan prilaku sosial. Orang Jepang tidak menyukai jabatan tangan, tapi lebih menyukai membungkuk ketika menghormat orang lain dan tidak membersihkan hidungnya di muka umum. Orang Inggris meletakkan piring sup jauh darinya, menyantap kacang polong dengan menusuknya beberapa biji sekaligus dengan sebuah garpu, dan bermain golf pada saat hujan.
Itu merupakan bagian umum dari pembahasan manajemen global ini, namun di dalam makalah ini akan dibahas dalam hubungannya dengan manajemen ,yang tentunya menjadi wawasan yang ,menarik bagi kita. Manajemen internasional merupakan kinerja daripada aktivitas-aktivitas manajemen yang melewati batas-batas nasional. Dengan tandas Samuel C. Certo memberikan definisi manajemen inetrnasional adalah aktivitas-aktivitas manajemen yang melintasi batas-batas wilayah nasional . Lebih jelas lagi Weihrich dan Koontz (1993) mengemukakan, bahwa studi manajemen internasional memfokuskan pada operasi perusahaan internasional di negara-negara tuan rumah (host country) dengan mempertimbangkan masalah-masalah manajerial yang berhubungan dengan arus orang, barang, jasa, dan uang dengan tujuan untuk bisa memanajemeni dengan baik dalam situasi kondisi yang melibatkan hal-hal di luar batas wilayah nasional
Dari definisi yang diberikan oleh kedua ahli manajemen tersebut berarti untuk dapat berkiprah di dunia internasional seorang manajer harus mempunyai cakrawala global atau internasional, sekalipun ia berada pada pijakan likal. Ciri-ciri budaya nasional akan tetap menjadi bingkai pengaman kehidupan bangsa, walaupun tak kan urung akan dan harus menanggung akibat dampak hubungan manajemen atau pemerintahan internasional yang pengaruhnya akan sangat besar dan beresiko tinggi. Peter F. Drucker (1982) menyatakan bahwa : “Pada semua lembaga itu, manajemen merupakan alat yang aktif dan efektif, tanpa lembaga tidak akan ada manajemen, ekonomi maupun kerjasama. Tetapi alat itu tidak pernah ditentukan oleh apa yang mereka kerjakan, juga bahkan oleh bagaimana mereka mengerjakannya, alat ditentukan oleh sumbanganya. Dan manajemenlah yang memungkinkan lembaga untuk menyumbang. Manajemen adalah tugas, juga merupakan suatu disiplin.” Setiap karya manajemen adalah karya seorang manajer. Yang mengelola adalah orang, bukan kekuatan atau fakta. Pandangan, pengabdian dan integritas para manajer menentukan apakah ada manajemen ataukah yang ada hanyalah suatu salah urus/mismanagement. Persepsi kebenaran berfikir itu, telah diakui dan berlaku secara universal pada semua organisasi di dunia internasional.

II.2. Teori- teori tentang Manajemen global

Manajemen global adalah segenap aktivitas manusia dalam organisasi dengan menggunakan bantuan sumber-sumbr daya dan fasilitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan secara keseluruhan. Demikian pula orng yang memegang pimpinan sering disebut manajer atau pimpinan, pemimpin, Pembina, kepala, ketua, direktur, administrator/administrator, eksekutif, pengurus, pengelola, manajer, . Manajer itu adalah orang yang aktif dan bertanggung jawab dalam melakukan tugas-tugas manajemen untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer berfungsi dan berperan mengatur dan mengalokasikan sumber-sumber daya tersebut seoptimal mungkin secara efektif dan efisien sehingga mencapai produktivitas dan kepuasan bagi semua orang yang bekerjasama dengannya.

Lebih dari itu dalam penelitian lintas budaya dalam tiap- tiap negara mempunyai kepemimpinan yang berbeda. Pegawai yang memiliki nilai yang tinggi dalam power distance (misalnya India, Afrika Timur ,Indonesia lebih memilih gaya kepemimpinan otokrasi karena mereka merasa lebih nyaman dengan perbedaan yang jelas antara manajer dan bawahan. Sebaliknya pegawai di negara dengan power distance yang rendah ( misalnya, Austria) lebih memilih gaya kepemimpinan partisipatif. Hofstede menyimpulkan bahwa pendekatan manajemen partisipasif yang sangat disarankan oleh peneliti Amerika bisa saja kontraproduktif di banyak kebudayaan yang lain. Dia juga menyatakan peneliti Amerika dalam analisis mereka cenderung terlalu berkonsentrasi pada pemimpin dan tidak pada bawahan dan sikap mereka terhadap pemimpin.
Pemimpin multikultural yang efektif di bagian dunia yang berbeda tampaknya membutuhkan keahlian kepemimpinan yang beragam yang selalu diketahui dengan pasti. Bass berpendapat bahwa penelitian lintas budaya terhadap para manajer telah menemukan 7 faktor yang berkaitan dengan keefektifan kepemimpinan:
1. Kemauan untuk peka (kemauan untuk memahami perasaan orang lain)
2. Kepekaan yang sebenarnya ( pemahaman yang sebenarnya terhadap diri sendiri dan orang lain)
3. Kepatuhan ( pada aturan dan otoritas)
4. Lebih memilih pengambilan keputusan kelompok
5. Perhatian terhadap hubungan intrapersonal
6. Hubungan yang kooperatif dengan rekan

Namun ketrampilan dan kompetensi lain dari seorang pemimpin baru merupakan suatu variabel dalam konteks kepemimpinan. Faktor lain juga harus dipertimbangkan meliputi bawahan, rekan, atasan, tugas, dan lingkungan kerja. Kepemimpinan dalam situasi multikultural , baik pada joint-venture , suatu kelompok kerja patungan dalam negeri, atau anak perusahaan asing, memiliki banyak tantangan. Peneliti memiliki sejumlah keraguan terhadap generalisasi kepemimpinan yang baik yang bisa melampaui batas negara dan budaya. Generalisasi praktik kepemimpinan ini harus dianalisis secara hati-hati. Lebih dari semata-mata menerima generalisasi, manajer sebaiknya melakukan riset mereka sendiri, menelaah penelitian yang sudah ada, dan berkonsultasi dengan yang lain untuk mengembangkan gaya kepemimpinan yang sesuai untuk setiap kompleks.

Kompleksitas jont-venture global atau kompleksitas memimpin anak perusahaan asing menuntut dilakukannya studi mendalam mengenai budaya, sejarah , harapan dan lingkungan kerja yang dihadapi oleh seorang pemimpin. Tidak ada cara terbaik atau ‘’ universal ‘’ mengenai bagaimana memimpin. Meskipun demikian, ada beberapa perbedaan dan preferensi gaya yang apabila bisa diketahui akan membuat pekerjaan memimpin lebih mudah. Pemimpin yang berpengaruh di negara manapun secara berhati-hati mempelajari seluruh konteks kepemimpinan dan kompetensi mereka dan kemudian bertindak untuk mencapai tujuan organisasi yang relevan.

Di samping itu pelaksanaan fungsi- fungsi manajemen yang menyangkut perencanaan
( penetapan tujuan organisasi , penentuan strategi dan kebijaksanaan proyek), pengorganisasian ( penentuan sumberdaya dan kegiatannya, perancangan dan pengembangan organisasi, penugasan tanggung jawab hingga pendelegasian wewenang yang dilakukan kepada individu untuk melakukan tugasnya) Pengimplementasian atau Directing (proses implementasi program agar bisa dijalankan oleh seluruh pihak dalam organisasi serta proses memotivasi agar semua pihak tersebut dapat menjalankan tanggung jawabnya dengan penuh kesadaran dan produktivitas yang tinggi ) serta pengawasan atau controlling yang dilakukan manajer guna menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan. Hal ini dapat positif maupun negatif.

Proses rekrutmen dan seleksi tenaga kerja tidak lagi terbatas pada satu Negara saja, tetapi berasal dari berbagai negara. Sisi positifnya, masyarakat lokal di mana perusahaan multinasional tersebut beroperasi dapat terekrut untuk bekerja dalam perusahaan multinasional tersebut. Sisi negatifnya, adalah jika kualifikasi yang dimiliki masyarakat lokal tidak memenuhi kualifikasi yang dipersyaratkan oleh perusahaan multinasional tersebut, sehingga masyarakat lokal tidak dapat bersaing dengan calon tenaga kerja lain yang berasal dari negara lain. Akhirnya, masyarakat lokal hanya dapat terserap sebagai tenaga kerja yang tanpa keahlian (unskilled labor) yang pada umumnya bekerja sebagai buruh kasar. Kewajiban karyawan terhadap perusahaan juga patut diperhatikan dalam rangka pemberdayaan sumber daya manusia ini, agar tercapai kesesuaian dengan tujuan yang ingin dicapai.
Setidaknya ada 3 kewajiban karyawan yang penting , diantaranya :
1. Kewajiban ketaatan , karyawan harus taat kepada atasannya di perusahaan , justru karena ia bekerja di situ. Namun demikian, hal itu tidak berarti bahwa karyawan harus menaati semua perintah yang diberikan oleh atasannya. Seperti halnya melakukan tindakan tak bermoral dan tidak wajar. Contoh yang sering disebut dalam buku etika bisnis dari Amerika Serikat adalah wanita yang diterima dalam perusahaan untuk suatu fungsi manajemen, tapi lama-kelamaan diberikan tugas-tugas sekretaris (menerima telepon, membuat janji, mengurus perjalanan si bos, dan sebagainya ) . Wanita itu tidak perlu mematuhi perintah ini, karena ia tidak masuk kerja di perusahaan sebagai sekretaris.
2. Kewajiban konfidensialitas, kewajiban untuk menyimpan informasi yang bersifat konfidensial dan karena itu rahasia yang telah diperoleh dengan menjalankan suatu profesi. Banyak profesi mempunyai suatu kewajiban konfidensialitas, khususnya profesi yang bertujuan membantu sesama manusia. Di Amerika Serikat pada tahun 1960an terjadi suatu kasus terkenal, dimana teknologi rahasia tidak bisa dipisahkan dari ketrampilan yang diperoleh. Ketika kasus ini diajukan ke pengadilan , hakim hanya bisa menunjuk kepada prinsip ‘’ ketrampilan boleh dibawa, informasi rahasia tidak boleh dibuka’’, selama ir. Wohlgemuth belum pindah kerja. Baru setelah insinyur itu pindah dan terbukti mempergunakan informasi rahasia, ia bisa dinyatakan bersalah. Sebelum itu, hakim juga tidak sanggup menentukan bagaimana ketrampilan itu bisa dipisahkan dari teknologi rahasia. Ada alasan etika apa yang mendasari kewajiban ini? Alasan utama adalah bahwa perusahaan menjadi pemilik informasi rahasia itu. Membuka rahasia sama dengan pencuri. Milik tidak terbatas pada barang fisik saja, tetapi meliputi juga ide, pikiran, atau temuan dari seseorang. Dengan kata lain, disamping milik fisik terdapat juga milik intelektual. Jadi, dasar untuk kewajiban konfidensialitas dari karyawan adalah intellectual property rights dari perusahaan.
3. Kewajiban loyalitas, kewajiban karyawan untuk mendukung tujuan-tujuan perusahaan , karena sebagai karyawan ia melibatkan diri untuk turut merealisasikan tujuan-tujuan tersebut dan karena itu pula ia harus menghindari segala sesuatu yang bertentangan dengannya. Contoh terkenal adalah budaya kerja yang tradisional di Jepang .Orang
muda mulai bekerja , ia diterima dalam perusahaan seperti keluarga baru. Dari hubungan keluarga kita tidak pernah bisa keluar. Begitu pula hubungan kerja dengan suatu perusahaan disana diharapkan akan berlangsung seumur hidup.Budaya kerja seperti itu jelas menuntut loyalitas khusus dan berpindah kerja bisa dinilai kurang etis. Di sisi lain, perusahaan mempunyai tanggung jawab khusus terhadap karyawannya.

Kemudian kewajiban perusahaan terhadap karyawan , kewajiban perusahaan biasanya sepadan dengan hak karyawan. Diantaranya tidak mempraktekkan diskriminasi, menjamin kesehatan dan keselamatan kerja, memberi imbalan kerja yang pantas, dan untuk tidak memberhentikan karyawan dengan semena-mena.


II. 3 Bentuk Manajemen SDM Amerika dan Jepang
Bekerja dengan orang-orang Amerika tidaklah sulit jika memahami kebudayaanya. Mereka berkomunikasi secara langsung dan terbuka, fokus pada manfaat yang dapat diberikan perusahaan lain kepada perusahaan mereka. Sangat tepat waktu dalam membuat perjanjian bertemu, karena ketepatan dinilai sopan dan menghormati. Dalam manajemen Amerika berlaku sistem kerja jangka pendek. Akibatnya, seseorang berusaha untuk dipromosikan secara cepat. Jika mereka tidak dipromosikan dalam beberapa tahun, maka mereka memutuskan untuk pindah pekerjaan mencari keadaan yang lebih baik. Sistem bonus diberikan berdasarkan potongan dan hal ini membuat orang bekerja dengan sangat keras sehingga kadang-kadang menimbulkan kejenuhan.
Karier dalam manajemen Amerika berdasarkan spesialisasi. Orang tidak akan mudah berpindah ke bidang pekerjaan lain jika tidak berdasarkan spesialisasinya. Jika perusahaan tidak lagi memerlukan suatu spesialisasi, maka orang akan menganggur atau pindah ke perusahaan lain yang membutuhkan spesialisasinya. Pengambilan keputusan lebih banyak dilakukan pada manajemen tingkat tinggi sehingga saat pelaksanaannya terkadang mengalami kesulitan karena orang akan bekerja sesuai dengan target yang telah ditentukan sehingga pengawasan dalam hal ini dilakukan oleh supervisor-nya.
Dalam manajemen Jepang, lebih berbeda lagi mereka memiliki semangat bushido ( harga diri) serta Samurai ( semangat yang berani mengambil resiko). Mereka bersedia pula bersedia mengkaji informasi yang sama beberapa kali untuk menghindari kesalahpahaman dan memperoleh kejelasan , meskipun ambiguitas gaya bicara mereka acapkali menyebabkan orang barat tidak mendapatkan kejelasan maksud mereka. Bahkan pemerintah sendiri menciptakan iklim usaha inovatif yang dilindungi negara , diantara pilar pelindungnya adalah:
1. Budaya organisasi memfasilitasi kreatifitas dan inovasi
2. Manajer yang berperan sebagai pemimpin yang memberikan contoh aktivitas-aktivitas kreatif .
3. Seluruh karyawan harus mendapatkan pelatihan berpikir kreatif dan pelatihan memahami proses inovasi di organisasi.
Jepang menggunakan sistem gemba kaizen untuk pengembangan SDMnya. Gemba diartikan sebagai tempat yang sebenarnya, tempat di mana kejadian terjadi atau tempat di mana produk, jasa pelayanan dibuat. Karena itu gemba terdapat di mana-mana. Kaizen (Ky’zen), diartikan sebagai penyempurnaan, perbaikan berkesinambungan melibatkan semua orang, baik manajer (pimpinan) dan karyawan dengan biaya yang tidak seberapa. Falsafah kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita, apakah kehidupan kerja, kehidupan sosial, kehidupan rumah tangga, hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus menerus, kecil bertahap, berguna (berlawanan dengan inovasi yang drastis, yang sekali gebrak dan berbiaya tinggi). Kaizen adalah integrasi dari Total Quality Control (TQC), cacat nihil (Zero Damaged = ZD), tepat waktu (Just in Time = JIT) dan sistem saran (SS). Dengan demikian kaizen adalah TQC + ZD + JIT + SS.
Seluruh kegiatan kaizen dilakukan di gemba (tempat kerja) yang ada dimana-mana sesuai masalahnya. Selanjutnya dapat diterangkan sebagai berikut :
1) Standarisasi diperlukan agar ada aturan dan tolak ukur yang jelas dalam proses Kaizen dalam mengelola sumber daya (tenaga kerja, informasi, pralatan dan material). Standarisasi dapat dan harus diubah bila ternyata tidak sesuai lagi.
2) Standarisasi, 5 R (pemeliharaan tempat kerja), dan penghapusan muda (pemborosan) merupakan tigas pilar utama kaizen. Tiga pilar ini penting dalam upaya mencapai QDC (Kualitas – Kontrol – Penyerahan) yang berhasil, ramping (dinamis) dan efisien.
3) Dalam melaksanakan kaizen langsung dianut 5 (lima) aturan dasar, disebut “aturan emas”, diantaranya: (a) Bila masalah (ketidakwajaran) muncul.ditemukan, langkah pertama segera ke gemba dimana masalah tersebut terjadi; (b) Periksa keadaan gembutsu (objek/benda dan hal-hal lain yang ada kaitannya dengan masalah yang terjadi); (c) Lakukan penanganan sesaat, langsung di tempat kejadian; (d) Temukan akar penyebab masalah;
(e) Standarisasi (ulang) guna mencegah terulangnya masalah, dan didata dengan baik.
4) Mengenai manajemen kualitas, biaya dan penyerahan di gemba perlu digaris bawahi hal-hal sebagai berikut : (a) kualitas bukan sekedar hasil keluaran, tapi hasil dari standarisasi, dalam gemba yang beriklim kerja yang baik (5 R), dan dengan biaya yang rendah, untuk mencapainya diperlukan latihan keterampilan, sehingga tidak pernah dihasilkan produk yang cacat. Didorong terus upaya kegiatan kelompok, sistem saran, pengumpulan data, sehingga didapatkan standarisasi yang lebih dan dan lebih baik; (b) Penghematan di gemba dilakukan dengan meningkatkan kualitas, produktivitas, mengurangi tempat penyimpanan/persediaan, memperpendek jalur produksi, mengurangi gangguan teknis, mengurangi ruangan kerja yang tidak perlu, mempersingkat waktu sehingga prosedur menjadi singkat, fleksibel, efisien, “bebas kesalahan”, bebas kemacetan, penyerahan tepat waktu. Tetapi harus diingat penghematan biaya dan peningkatan kualitas harus serasi; (c) Untuk merumuskan standarisasi, diperlukan standar kerja dengan ciri-ciri: merupakan cara terbaik, teraman, termudah dalam melaksanakan tugas yang menyangkut penerapan profesional yang telah diperoleh, dan terus dikembangkan. Standar kerja juga diperlukan untuk memperbaiki proses, petunjuk bagi latihan, dasar audit dan diagnosis, sarana untuk mencegah pengulangan kesalahan dan meperkecil keanekaragaman yang tidak diperlukan; (d) Mengenai 5 R yang meliputi ringkas, yang berarti dapat membedakan apa yang diperlukan dan tidak diperlukan di gemba. Rapi dan resik sehingga setiap sarana siap pakai dan mudah dijangkau. Rawat meliputi diri, alat dan lingkungan. Rajin yang berarti disiplin dengan standarisasi yang telah ditetapkan bersama. Ternyata prinsip 5 R ini telah dianut juga oleh negara Barat dengan modifikasi seperlunya seperti di Amerika Serikat dengan 5 S : Sort (memilah), Straighten (meluruskan), Scrub (gosok), Systematize (sistemisasi), dan Standarize (standarisasi). Di Eropa dikenal 5C, yaitu Clearcut (singkirkan), Configure (susun/tata), Clearand Check (bersihkan dan periksa ulang), Conform (pastikan pada tempatnya), dan Custom and Practice (biaskan dan praktekkan).
5) Mengenai pemborosan (muda) ada 7 (tujuh) hal yang harus diperhatikan, yaitu produksi yang berlebihan, pemborosan persediaan, pemborosan pengerjaan berulang-ulang, pemborosan gerak kerja, pemborosan pemrosesan, pemborosan karena waktu tunggu dan penundaan, pemborosan transfortasi. Keadaan seperti ini disebut muda – mura – muri (boros – timpang – terpaksa).
6) Bangun gemba didasarkan pada usaha-usaha organisasi pembelajaran (learning organization) terus menerus, bertanyaterus menerus mengapa terjadi kesalahan sampai ditemukan jawabannya, kebijakan kelompok selalu lebih baik dari perorangan, peluang kaizen tidak ada batasnya.
7) Sistem saran dan gugus kendali mutu diperlukan agar membuat pekerjaan lebih mudah dilaksanakan, menyingkirkan hal-hal yang menjemukan/tidak perlu, menciptakan suasana nyamana, aman, produktif, meningkatkan kualitas, menghemat waktu dan biaya.
8) Perlu pula dibangun disiplin pribadi melalui sistem reward and punishment yang tepat, keteladanan, kerjasama, keterlibatan konsumen, dan langkah-langkah kesejahteraan lainnya.
9) Diperlukan pula “manajemen visual” di gemba agar semuanya nyata, terutama hubungan sistemik antara 5 M nya (man, money, material, machine dan method), bagaimana 5R diragakan, meragakan standar dan target sehingga semuanya jelas dan nyata.
10) Peran supervisor (penyelia), agar semua kegiatan pemeliharaan, perbaikan dan kinerja karyawan dapat berjalan dengan baik.

III. 4. Bentuk manajemen SDM di Eropa , Timur tengah serta Indonesia
- Rusia
Rusia yang merupakan negara yang dulunya bernama Uni soviet ini mempunyai ciri-ciri budaya khas. Mereka seringkali tidak mewakili diri mereka sendiri, melainkan mewakili pemerintah dalam beberapa hal. Kontrak bagi mereka tidak begitu mengikat, mereka memandang sesuatu sebagai hal yang mengikat hanya bila kelanjutannya saling menguntungkan, mereka bukan orang yang mudah melakukan perjanjian. Negara yang terbentuk dari sejarah Uni Soviet, yang kini tinggal nama, masih mengusung pentingnya otoritas dalam suatu manajemen. Hingga kini, hierarki dalam perusahaan masih merupakan faktor penting, terutama dalam pengambilan keputusan. Meskipun dipandang tidak relevan lagi dengan iklim demokrasi saat ini, gaya manajemen ini relatif masih diperlukan, terutama pada perusahaan atau organisasi yang memiliki sistem yang baku dan ketat, seperti departemen atau organisasi pemerintah.


- Jerman
Karakteristik budaya Jerman adalah sikap monokronik terhadap penggunaan waktu, misalnya hasrat menyelesaikan serangkaian tindakan sebelum memulai tindakan lain. Hierarki bersifat pemerintah, yang seringkali mengakibatkan rasa hormat yang berlebihan kepada seorang atasan langsung dan CEO (Chieff Executive Officer). Mereka seringkali membuat catatan dan kembali dengan persiapan yang matang pada hari berikutnya dan mereka biasanya patuh pada apa yang telah mereka setujui dengan lisan. Jerman merupakan negara yang memiliki tingkat kompensasi yang tinggi dan pemberian jaminan sosial yang relatif baik. Pengambilan keputusan ada di tangan top management atau para kepala perusahaan, namun, pekerja tidak merasa terlalu dianaktirikan karena pengangkatan manajer atau kepala perusahaan haruslah disetujui oleh dua pertiga shareholder dan sepertiga sisanya ditentukan oleh pekerja. Tujuan mengadakan komparatif model manajemen dapat membantu mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan manajemen dan organisasi. Apabila membandingkan manajemen suatu negara dengan negara lain, maka akan tampak banyak persamaan dalam hal yang universal, tetapi banyak perbedaan dalam hal yang hakiki, terutama yang berakar pada budaya masing-masing negara yang dapat dibedakan dari budaya manajemen negara lainnya. Kelebihan yang ditunjukkan dipengaruhi oleh kemampuan menerapkan manajemen universal dengan budaya setempat, setelah ditinjau bahwa hal tersebut juga dapat menunjang kinerja manajemen organisasi.
- Timur Tengah
Orang barat dan orang arab memiliki pandangan yang sangat berbeda mengenai benar salah, yang baik dan yang buruk, logis dan tidak logis , dapat diterima atau tidak diterima. Orang barat menyelesaikan urusan secara subjektif , sedangkan orang arab tidak akan membiarkan fakta merusak kehoramatan mereka. Mereka menginginkan suatu keadilan tetapi secara luwes. Terlebih kesalehan merupakan sifat yang diagungkan , kaum yang lemah harus dihormati dan dilindungi. Mereka lebih mengagumi keahlian serta menyambut perwakilan negara-negara kecil yang tampak lebih rendah hati, daripada negara-negara besar. Kebanyakan sekretaris arab mengizinkan pendatang baru untuk menemui tuan rumah mereka segera setelah pendatang baru itu tiba, terutama jika mereka teman dekat. Sebagai contoh kasus pada 22 Maret 2011, sebuah perusahaan di Abu Dhabi ( Emirat Islamic Bank) melakukan perekrutan lewat pameran karir tahunan. Hal tersebut diungkapkan oleh Omar Al Gaizi selaku Manager Senior Human Resource EIB. “Pameran karir nasional adalah tempat pertemuan ideal bagi kami untuk menarik bakat pemula untuk bergabung dengan bank. Hal ini penting bagi kita sebagai pemain kunci dalam rangka mencapai tujuan kita untuk ekspansi dan juga untuk menjaga hubungan erat dengan masyarakat” jelas Omar ..
Omar juga mengungkapkan bahwa kandidat yang kami rekrut selama ini telah mengisi posisi yang sangat bagus yang professional sekaligus bertanggung jawab dalam meningkatkan kinerja EIB. Pada 2010 lalu, EIB telah banyak berinvestasi dalam program pelatihan bagi karyawan baru mellaui program yang bernama Program Al Awael, Al Ruwad dan Al seri Mudara.,jelasnya lagi. “Seri Al Awael berfokus pada memberikan pemahaman dasar yang kuat mengenai perbankan syariah, praktik terbaik perbankan dan sistem anti pencucian uang, sehingga memungkinkan calon karyawan memulai karir mereka dengan dasar yang kuat, Al Ruwad berfokus pada pelatihan industri perbankan syariah khusus, pelatihan produk canggih serta pedoman perbaikan layanan dan sistem manajemen. Kemudian juga melalui program Al Mudara bagi karyawan yang ada, program ini berfokus pada manajemen ritel produk perbankan, pelatihan manajemen yang disempurnakan, esensi kepemimpinan bisnis dan program pengembangan manajemen diperpanjang untuk eksekutif senior,”jelas Omar mendetail dalam laman yang sama.
- Indonesia
Sebuah negara kepulauan yang luas serta memiliki budaya yang beraneka ragam yang terbagi dalam wilayah yang berjauahan tentunya. Orang Indonesia menilai tinggi keharmonisan kelompok dan hubungan. Urusan dengan orang Indonesia hanya dilakukan setelah bos memberikan tandatangannya. Seringkali juga mereka mengatakan apa yang mereka yakini ingin klien dengar. Sebagai contoh studi kasus dalam Bank Chitra cabang Juanda, Bandung sekitar tahun 2001. Sebagai kantor cabang.Cabang Juanda memiliki keterbatasan dalam melakukan alokasi dan pemberdayaan SDM . Hal ini disebabkan karena kewenangan untuk menyelenggarakan program-program pelatihan dan pengalokasian SDM dipegang sepenuhnya oleh kantor pusat. Demikian juga halnya dengan struktur organisasi semua dirancang oleh kantor pusat. Namun , dibalik semua itu kesuksesan bank terdapat pada kepemimpinan Daniel Suryantoro. Ia memiliki pergaulan yang cukup luas meliputi para pimpinan perguruan tinggi, pejabat pemerintah hingga militer. Dengan pergaulan yang luas itu ia mampu mengenali karakter nasabah sehingga ia mampu memuaskannya.
Termasuk salah satunya adalah PT Semen Gresik (Persero) Tbk, yang memiliki visi ingin menjadi perusahaan persemenan bertaraf internasional yang terkemuka dan mampu meningkatkan nilai tambah kepada para pemangku kepentingan (stakeholders). Serta salah satu misinya adalah mewujudkan manajemen perusahan yang berstandar internasional dengan menunjang tinggi etika bisnis, semangat kebersamaan dan bertindak proaktif, efisien serta inovatif dalam berkarya. Perseroan ini secara berkelanjutan berusaha memenuhi kebutuhan sumber daya manusianya dengan meningkatkan sumber daya manusia yang sehat dan produktif, serta mengidentifikasi kebutuhan kompetensi, melakukan penilaian terhadap sumber daya manusia dan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan sesuai tuntutan kompetensi. Pada tahun 2005 lalu jumlah jam pelatihan meningkat 29% dibandingkan tahun 2004.
Hasilnya Perseroan ini pun juga berupaya menciptakan iklim kerja yang kondusif dengan menerapkan sistem manajemen yang terintegrasi, internalisasi Budaya Perusahaan serta mengembangkan sistem informasi manajemen sumber daya manusia yang terintegrasi dengan sistem informasi manajemen perseroan. Di samping itu Perseroan juga memberikan kesempatan yang luas bagi sumber daya manusia untuk memperoleh pendidikan akademis pada jenjang yang lebih tinggi baik di dalam maupun di luar negeri. Sebagaimana yang dipaparkan oleh Direktur Keuangan PT Semen Gresik (Persero)Tbk Cholil Hasan, “Konsep manajemen SDM berbasis kompetensi dikembangkan dalam rangka membentuk karyawan yang siap menghadapi perubahan dalam mencapai tujuan Perseroan jangka panjang,” paparnya. Sistem manajemen SDM secara pastinya akan dikembangkan dan dimplementasikan. Assessment karyawan dalam rangka pengembangan dan penempatan dilaksanakan tahun 2004 dan 2005 secara berkesinambungan berdasarkan kompetensi, job, value, kinerja dan motivasi. Bersamaan dengan itu bekerja sama dengan konsultan independen, konsep manajemen SDM berbasis kompetensi dikembangkan dalam rangka membentuk karyawan yang siap menghadapi perubahan dalam mencapai tujuan Perseroan jangka panjang.
Dalam bidang kesejahteraan, PT Semen Gresik (Persero) Tbk secara terus menerus mengupayakan adanya peningkatan kesejahteraan karyawan beserta keluarganya, antara lain dalam bentuk penyesuaian tingkat penghasilan secara berkala, memberikan tunjangan lain, memfasilitasi kegiatan keagamaan/sosial, olah raga dan kesenian dan memberikan layanan kesehatan secara komprehensif bagi karyawan dan keluarganya. Perseroan juga secara konsisten mengidentifikasi dan mengevaluasi kondisi lingkungan kerja dalam rangka menciptakan lingkungan kerja yang aman, nyaman, dan produktif dilingkungan perseroan. Dalam upaya mengembangkan sumber daya manusia sebagai aset utama dan mitra strategis dalam menjalankan usaha. Perseroan senantiasa berupaya membangun hubungan industrial yang harmonis dengan para karyawan seperti yang tertuang dalam bentuk Surat Perjanjian Kerja Bersama antara Perseroan dengan serikat pekerja di lingkungan perusahaan.
Setelah melalui assessment pada bulan Januari 2005 lalu, PT Semen Gresik (Persero)Tbk menerima sertifikat dengan predikat bendera emas atas penerapan Sistem Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja (SMK3). Sistem tersebut diterapkan Perseroan untuk menciptakan kesadaran karyawan tentang kesehatan dan keselamatan kerja di lingkungan kerja. Hal tersebut memberikan kontribusi terhadap iklim kenyamanan dan keamanan karyawan dalam menjalankan tugasnya