Perencanaan Tenaga kerja (II)

1.1. Seleksi 1.1.1. Pengertian Seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di organisasi (Sani, 2010 : 26). Seleksi juga disebut sebagai proses dengannya perusahaan dapat memilih dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada saat ini.Prosesnya dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan.Keputusan penerimaan akhir dilakukan oleh departemen SDM sebagai hasil dari evaluasi terhadap kesesuaian potensi para pelamar yang ada dengan jabatan yang kosong melalui penggunaan prosedur- prosedur yang valid. Proses seleksi tersebut dalam praktiknya tergantung pada 3 masukan yang bermanfaat, yaitu analisis pekerjaan, perencanaan SDM , dan rekrutmen. Dalam hal ini, informasi analisis pekerjaan memberikan deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja yang dituntut oleh suatu pekerjaan. Perencanaan SDM mengidentifikasikan pekerjaan dengan cara yang logis dan efektif. Selanjutnya terbentuk sekumpulan pelamar yang akan diseleksi (Meldona, 2009 : 157) .Dalam pelaksanaanya seleksi memiliki dasar, diantaranya yaitu : 1. Kebijakan perburuhan pemerintah, Artinya bahwa dalam proses seleksi dilarang melakukan praktek diskriminasi suku, agama dan ras serta golongan (undang- undang perburuhan 1951) 2. Job specification / spesifikasi pekerjaan Seleksi harus didasarkan pada pedoman spesifikasi pekerjaan yang ada di organisasi. Dalam spesifikasi ini telah ditetapkan persyaratan dari kualifikasi minimal dari karyawan yang menjabat atau memangku jabatan tertentu. 3. Economics Dalam melaksanakan proses seleksi harus dengan cara yang efektif dan dengan biaya yang rendah untuk mendapatkan karyawan yang potensial . 4. Etika sosial Dalam pelaksanaan seleksi harus memperhatikan norma-norma sosial, adat istiadat serta hukum yang berlaku, sehingga dalam proses seleksi tidak ada hambatan (Sani, 2010 : 26). Adapun dalam perspektif syariah, Sinn menjelaskan bahwa memberikan ujian seleksi kepada calon pegawai adalah persoalan pokok dalam Islam.Hal tersebut setidaknya dicerminkan dari sikap Rasululloh S.A.W. ketika akan mengangkat Muadz bin Jabal sebagai pejabat kehakiman. Rasululloh S.A.W. bertanya kepada Muadz ”Dengan apa engkau akan memutuskan perkara hukum? Muadz menjawab: “Dengan kitab Alloh”. Rasululloh bertanya , “ Jika kamu tidak menemukan? Muadz menjawab : “Dengan sunnah Rasululloh S.A.W ( hadits) . Rasululloh betanya lagi , “ Jika engkau tidak menemukannya juga ? Muadz menjawab , “ Aku akan berijtihad dengan pendapatku” . Rasululloh bersabda , “ Alhamdulillah, Alloh S.W.T. telah menolong Rasululloh menjalankan agama sesuai dengan apa yang diridhai Alloh dan RasulNya. (Meldona, 2009 : 191). 1.1.2 Tujuan seleksi Tujuan dari seleksi adalah : 1. Untuk mendapatkan karyawan yang potensial dan qualified 2. Untuk mendapatkan karyawan yang jujur dan disiplin 3. Untuk mendapatkan karyawan yang cakap 4. Untuk mendapatkan karyawan yang terampil dan bersemangat tinggi 5. Untuk mendapatkan karyawan yang memenuhi persyaratan perundang-undangan. 6. Untuk mendapatkan karyawan yang dapat bekerja baik secara vertikal maupun horizontal. 7. Untuk mendapatkan karyawan yang bekerja secara mandiri. 1.1.3. Sasaran seleksi Pelaksanaan seleksi perusahaan mempunyai lima sasaran, berupa efisiensi, ekuitas, keakuratan, keadilan dan keyakinan. 1. Efisiensi. Tujuan seleksi untuk mencari tambahan karyawan yang nantinya diharapkan dapat menghasilkan kinerja yang tinggi akan dapat diperoleh dengan menyelenggarakan proses seleksi yang ketat dan hati-hati. 2. Ekuitas. Aktivitas-aktivitas seleksi merupakan sinyal yang paling terlihat dan paling penting tentang komitmen organisasi terhadap keadilan dan kepatuhan legal. 3. Keakuratan. Kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar. 4. Keadilan. Memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam seleksi. 5. Keyakinan. Taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh. 1.1.4. Kriteria- kriteria seleksi Manajer SDM perlu menetapkan kriteria- kriteria seleksi untuk mengevaluasi pelamar- pelamar. Perusahaan pastilah mengharapkan bahwa pelamar dengan karakteristik yang ditentukan tersebut dapat berprestasi dengan baik dalam pekerjaan dan tetap bersama perusahaan. Pekerjaan pastilah mengharapkan bahwa pelamar dengan karakteristik yang ditentukan tersebut dapat berprestasi dengan baik dalam pekerjaan dan tetap bersama perusahaan. Kriteria-kriteria seleksi biasanya dapat diringkas dalam beberapa kategori , yaitu : pendidikan, pengalaman kerja, kondisi fisik, dan karakteristik kepribadian serta tipe kepribadian. Misalnya : 1. Pendidikan fomal, perusahaan cenderung menetapkan syarat minimal pendidikan formal dan jenis pendidikan. Misal untuk jabatan akuntan, kriteria pendidikannya sarjana akantansi. 2. Pengalaman / kinerja masa lalu, perusahaan sering menganggap pengalaman sebagai indikator yang baik untuk mengukur kemampuan dan sikap yang terkait dengan pekerjaan. 3. Karakteristik fisik. Pertimbangan fisik tidaklah mengacu pada tindakan yang diskriminatif dan illegal, yaitu dengan membuktikan bahwa penampilan fisik berhubungan secara langsung dengan efektifitas kerja.Misal, ketajaman penglihatan sebagai kriteria seorang pilot pesawat. 4. Karakteristik kepribadian kerja dan tipe kepribadian. Karakteristik pribadi meliputi status perkawinan, jenis kelamin dan usia. Tipe kepribadian merujuk pada sikap yang dimiliki seseorang dalam hal berkomunikasi, bersosialisasi , bekerja sama, ataupun ketekunan dalam tugas. ( Meldona, 2009 : 161) 1.1.5. Proses / tahap- tahap seleksi Proses seleksi adalah langkah- langkah yang dilalui oleh para pelamar dari mengajukan lamaran sampai akhirnya memperoleh keputusan ditolak atau diterima sebagai karyawan baru. Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya, tetapi pada umumnya meliputi : evaluasi persyaratan, tes, wawancara, dan ujian fisik. Rivai ( 2002 : 172) menjelaskan tentang proses / tahap- tahap seleksi beserta instumen yang dapat digunakan, terdiri atas : 1. Surat- surat rekomendasi 2. Format ( borong ) lamaran 3. Tes kemampuan 4. Tes potensi akademik 5. Tes kepribadian 6. Tes psikologi 7. Wawancara 8. Keputusan penerimaan Secara singkat berikut akan dijelaskan peralatan seleksi yang dikemukakan di atas, yaitu : 1. Surat – surat rekomendasi . yang perlu diperhatikan dalam hal ini adalah tentang isi rekomendasi ,khususnya tentang sifat- sifat orang yang direkomendasikan sebagai bahan pertimbangan evaluasi. 2. Format ( borong ) lamaran. Banyak perusahaan menggunakan alat ini sebagai penyaring untuk menentukan apakah pelamar memenuhi kriteria spesfikasi pekerjaan minimal . Borong itu secara khusus meminta informasi tentang pengalaman pekerjaan status pekerjaan yang sekarang. 3. Tes kemampuan. Tes kemampuan adalah alat untuk menilai kesesuiaan antara para pelamar dengan syarat- syarat pekerjaan dan harapan perusahaan. 4. Tes potensi akademik. Test ini mengukur sejauh mana kemampuan verbal dan ketrampilan kualitatif sampai pada kecepatan persepsi. 5. Tes kepribadian. Tes yang digunakan untuk menaksir sifat- sifat dan karakter . 6. Tes psikologi. Tes ini mengukur beberapa aspek pelamar seperti potensi kecerdasan, intelegensia maupun kemampuan logika, sosialisasi . 7. Wawancara. Wawancara adalah suatu bentuk percakapan mendalam dan formal yang diadakan untuk mengevaluasi tentang pelamar. 8. Keputusan penerimaan . terlepas dari apkah supervisor atau departemen SDM membuat keputusan penerimaan , penerimaan ( kerja ) menandakan akhir proses seleksi dengan beranggapan bahwa kandidat menrima tawaran kerja (Meldona, 2009: 163- 178). Tahap- tahap seleksi dapat juga dikategorikan menurut jenis- jenis aktivitas seleksi yang dilakukan, yaitu : a) Seleksi administrasi, yaitu seleksi surat- surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta perusahaan, antara lain : 1). Surat lamaran 2). Ijazah 3). Riwayat hidup 4). Umur 5). Jenis kelamin 6). Status perkawinan 7) . Domisili / keberadaan 8). Sertifikat keahlian 9). Pengalaman kerja 10). Pas foto 11). Copy identitas 12). Surat kesehatan dari dokter 13). Akte kelahiran b). Seleksi secara tertulis , terdiri atas : 1) . Tes kecerdasan 2). Tes kepribadian 3). Tes bakat 4). Tes minat 5). Tes prestasi c). Seleksi tidak tertulis , terdiri atas : 1). Wawancara 2). Praktik 3). Medis / kesehatan ( Meldona , 2009 : 178- 179). 1.1.6. Mekanisme pengambilan keputusan penerimaan Pada dasarnya, manajer SDM dalam memutuskan pelamar mana yang diterima harus mengumpulkan berbagai jenis informasi yang berasal dari hasil seluruh tes dalam tahap-tahap seleksi untuk masing- masing pelamar. Metode yang dapat digunakan dalam mengkombinasikan informasi dan membuat keputusan penerimaan terdiri dari: model aditif/ kompensatori, pisah batas ganda, rintangan ganda dan pencocokan profil. - Model aditif / kompensatori , merupakan pendekatan statistical murni untuk pengambilan keputusan dengan mengkonversikan skor-skor tes yang diperoleh pelamar ke beberapa angka biasa, kemudian setelah itu menambahkannya. Pelamar dengan skor tertinggilah yang dipilih. - Pisah batas ganda.Pada metode ini pelamar disyaratkan mempunyai tingkat minimal dari setiap kriteria. Pisah batas ganda adalah model kompensatori dan seleksi. - Rintangan ganda, merupakan pendekatan pisah batas ganda yang berurutan , yaitu pelamar melalui beberapa tahap tes ( pada setiap tes diadakan penyaringan). Mekanisme rintangan ganda ini sangat tepat bagi pekerjaan yang mensyaratkan karakteristik minimal seperti supir truk yang harus mempunyai SIM B . - Pencocokan profil. Menganggap bahwa terdapat tingkat kriteria yang ideal yang harus dimiliki oleh pelamar , bukan tingkat minimal yang harus dipenuhi atau dilewati . Dalam pencocokan profil, kelompok pelamar yang baik dan buruk diidentifikasi . Dalam pencocokan profil, pelamar kerja yang diangkat adalah yang paling mendekati profil ideal karyawan yang berhasil. 1.2. Orientasi dan penempatan Orientasi menurut simamora dalam Meldona (2009:195) adalah aktivitas- aktivitas yang menyangkut pengenalan individu terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan baru agar mulai berfungsi secara efektif dan nyaman dengan pekerjaan barunya.Setiap karyawan baru tidak mudah melakukan adaptasi dalam memasuki kehidupan kerja, yang berbeda dari lingkungan keluarga, sekolah dan perguruan tinggi. Oleh karena itu, selama tahun pertama dalam bekerja akan merasakan beberapa permasalahan antara lain ; a. Masalah untuk diterima dalam sebuah kelompok. Kebudayaan yang menjiwai dan dikembangkan pada suatu perusahaan tidak sama antara satu perusahaan dengan perusahaan lain, juga bila dibandingkan dengan organisasi lain. Perusahaan harus membantu pekerja baru dalam mengatasi masalah ini, agar merasa senang, tenang dan produktif dengan mewujudkan pelaksanaan program orientasi yang efektif dan efisien. b. Harapan yang naïf atau terlalu berlebihan. Banyak para pekerja baru yang sebelum diterima atau pada permulaan bekerja di lingkungan perusahaan memiliki harapan yang terlalu tinggi atau berlebihan. Perusahaan berkewajiban memberikan informasi dan penjelasan kepada calon karyawan yang akan diterima mengenai segala sesuatu yang berkenaan dengan kondisi kerja, gaji dan fasilitas lainnya sebelum ditempatkan. Jika ia menerima maka dipekerjakan , jika ia merasa tidak sesuai maka sejak awal dapat ditolak. Sehingga hal tersebut dapat menghindarkan para karyawan baru dari harapan yang naïf atau berlebihan. c. Kesan pertama kerja Setiap orang yang memasuki dunia kerja pertama kali akan mendapatkan kesan pertama yang menyenangkan atau sebaliknya, tidak mengenakkan. Kesan pertama ini dapat berpengaruh terhadap prilakunya sebagai individu dan dalam bekerja. Untuk membantu karyawan baru memperoleh kesan pertama yang positif , agar memiliki optimism dalam bekerja, maka diperlukan kegiatan orientasi yang efektif dan efisien.( Meldona,2009 ; 197-198). Adapun tujuan yang didapat dari orientasi adalah : 1. Untuk mempelajari prosedur pekerjaan 2. Penjalinan hubungan antara atasan dan bawahan 3. Mengurangi jumlah stress dan kegelisahan yang dialami oleh karyawan baru. 4. Mengurangi biaya start up (Meldona, 2009 ; 199) Dalam pelaksanaanya orientasi yang dapat diterapkan di organisasi mempunyai dua tipe, yaitu : a. Induksi Tahap ini melibatkan interaksi antara karyawan baru, supervisor langsung dan program orientasi formal. Dalam aktivitas ini, karyawan baru mempelajari : 1. Sejarah organisasi. 2. Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan organisasi. 3. Struktur , otoritas dan hubungan tanggungjawab dalam organisasi. 4. Hukum, peraturan, dan kebijakan mengenai keselamatan kerja , jam makan siang, dan metode komunikasi formal , dll . b. Sosialisasi Sosialiasi merupakan proses berkesinambungan yang dapat menyebabkan karyawan baru mulai memahami, menerima nilai, norma dan keyakinan yang dianut oleh orang- orang di dalam organisasi tersebut. Tujuan dari sosialisasi sendiri, adalah ; 1. Perolehan keahlian- keahlian dan kemampuan kerja. 2. Penerapan perilaku- perilaku peran yang tepat. 3. Penyesuaian terhadap norma- norma dan nilai- nilai kerja. ( Meldona, 2009:199-200) Dalam pembahasan selanjutnya, mengenai penempatan. Menurut siagiaan , bahwa banyak orang berpendapat bahwa penempatan merupakan akhir dari proses seleksi. Menurut pandangan ini, jika seluruh proses seleksi ditempuh dan lamaran seseorang diterima, akhirnya seseorang memperoleh status pegawai dan ditempatkan pada posisi tertentu untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu pula. Demikian pula halnya dengan proses seleksi karena prestasi kerja dan potensi pegawai lama yang bersangkutan sudah diketahui oleh paling sedikit dua pihak, yaitu bagian pengelola sumber daya manusia dan atasan pegawai atasan tersebut. Sifat program pengenalan yang harus dilalui pun agak berbeda dari kegiatan yang harus diikuti oleh para pegawai baru. Lingkup program pengenalan itu lebih sempit karena terbatas pada pengenalan lingkungannya yang baru sedangkan hal- hal yang menyangkut aspek organisasional dan kepentingan pegawai tidak lagi dijadikan bagian dari program pengenalan karena pegawai yang bersangkutan telah mengetahuinya dengan baik. (Meldona, 2009 : 217-218). Dengan demikian, berikut akan dijelaskan lebih lanjut tentang promosi, transfer / alih tugas , serta demosi. Promosi , menurut simamora adalah pemindahan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tingkatannya lebih tinggi dalam hal pembayaran, tanggungjawab dan jenjang organisasi. Promosi mempunyai tujuan dan memberikan manfaat bagi perusahaan dan karyawan dalam hal : 1. Memungkinkan perusahaan men- dayagunakan keahlian dan kemampuan karyawan setinggi mungkin. 2. Sebagai bentuk imbalan bagi karyawan yang memberikan kinerja yang menonjol. 3. Dapat memberikan tingkat kepuasan I kerja yang tinggi bagi karyawan. Organisasi pada umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk di pro-mosikan , yaitu prestasi kerja dan senioritas. Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang. Sedangkan praktik promosi yang didasarkan senioritas berari bahwa pegawai yang paling berhak dipromosikan ialah yang masa kerjanya paling lama. Banyak orga-nisasi yang menempuh cara ini dengan tiga pertimbangan, yaitu : 1. Sebagai penghargaan atas jasa- jasa seseorang paling sedikit segi dilihat dari segi loyalitas kepada organisasi. 2. Penilaian biasanya bersifat obyektif karena cukup dengan membanding- kan masa kerja orang – orang tertentu yang dipertimbangkan untuk di promosikan. 3. Mendorong organisasi mengem-bangkan para pegawainya yang paling lama berkarya akhirnya akan mendapat promosi. Yang kedua adalah transfer, dalam rangka penempatan alih tugas / transfer dapat mengambil salah satu dari dua bentuk. Bentuk pertama adalah penempatan seseorang pada tugas baru dengan tanggung jawab , hierarki jabatan dan penghasilan yang realtif sama dengan statusnya yang lama . Dalam hal demikian seorang pegawai ditempatkan pada satuan kerja baru yang lain dari satuan kerja dimana seseorang ini selama berkarya. Bentuk lain adalah alih tempat. Jika cara ini ditempuh, berarti seorang pekerja melakukan pekerjaan yang sama atau sejenis, penghasilan yang tidak berubah dan tanggungjawabnya pun relatif sama. Hanya saja secara fisik lokasi tempat kerja lain dari yang sebelumnya. Yang terakhir adalah demosi. Menurut simamora adalah perpindahan karyawan dari satu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih rendah dalam hal gaji , kewajiban dan jenjang organisasinya. Kadang demosi digunakan sebagai alternatif untuk pemberhentian (pemecatan) , terutama jika menyangkut karyawan yang telah lama berdinas. Pada umumnya, alasan demosi dikaitkan dengan pengenaan sanksi disiplin , seperti dikemukakan siagiaan berikut : a. Penilaian negatif oleh atasan karena prestasi kerja yang kurang / tidak memuaskan. b. Prilaku pegawai yang disfungsional , seperti tingkat kemangkiran yang tinggi ( sebelum dikenakan hukuman lebih berat seperti pemberhentian tidak atas permintaan sendiri ). Demosi dan promosi adalah cara lazim dalam menghadapi karyawan loyal dengan masa dinas lama yang telah menjadi using, atau tidak dapat dilatih lagi dalam pekerjaan. Pendekatan yang lebih bermakna dan adil adalah dengan menahan karyawan tersebut pada pekerjaannya saat ini, namun menugaskan suatu porsi tanggungjawab dan otoritas kepada individu atau individu lainnya (Meldona, 2009 :218-229). 1.3. Pelatihan dan pengembangan SDM Seringkali terjadi pada karyawan baru bahwa kemampuan dan ketrampilan yang mereka miliki belum sesuai dengan yang diharapkan organisasi, sehingga biasanya organisasi harus selalu melakukan program pelatihan untuk mereka. Tetapi pelatihan tidak hanya dilakukan pada karyawan baru saja, karyawan lama pun kemampuan dan keahilannya perlu di upgrade untuk memberikan penyegaran serta menyesuaikan tuntutan pekerjaan yang berubah . Pelatihan pada karyawan lama dapat pula sebagai sarana untuk mengasah ketrampilan mereka dan menghindarkan terjadinya kejenuhan dalam bekerja sebagai akibat perubahan lingkungan atau strategi organisasi. Pelatihan ditujukan untuk meningkatkan prestasi saat ini , pengembangan ditujukan untuk meningkatkan prestasi saat ini dan masa datang. Program pelatihan dan pengembangan tidak hanya bisa dilakukan oleh departemen sumberdaya manusia di dalam organisasi sendiri, tetapi tidak menutup kemungkinan dilakukan oleh lembaga atau konsultan lain yang memang disewa oleh rekrutmen untuk membantu program ini (Rachmawati, 2008 : 110-111). Selanjunya, dalam pelaksanaanya pelatihan dan pengembangan mempunyai beberapa langkah, diantaranya : a. Mengidentifikasi kebutuhan pe- latihan. Dalam pelaksanaanya meliputi : evaluasi prestasi, analisis persayaratan kerja yang menyangkut ketrampilan dan keahlian , analisis organisasi yang mengidentifikasi apakah tujuan organisasi sudah tercapai atau belum, survei sumber daya manusia dimana seluruh karyawan diminta menjelaskan masalah dan hambatan yang dihadapi selama program berlangsung. Hal ini ditujukan sebagai cara untuk menentukan tindakan apa yang dilakukan untuk menyelesaikan masalah tersebut. b. Menentukan tujuan program pelatihan dan pengembangan. Dengan melalui 3 langkah ; 1. Identifikasi ketrampilan kinerja jabatan khusus yang dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja dan aktivitas . 2. Memastikan program akan sesuai dan cocok dengan tingkat pendidikan,pengalaman dan ketrampilan. 3. Melakukan survei untuk mengembangkan sasaran pengetahuan dan kinerja yang dapat diukur . c. Merencanakan dan mangembangkan program pelatihan dan pengembangan. d. Implementasi program. Program ini bisa dilakukan dengan 2 metode, yaitu on the job training dan off the job training. Metode on the job training mempunyai dua bentuk . bentuk pertama couching / understudy ( bentuk pelatihan dan pengembangan yang dilakukan di tempat kerja oleh atasan atau karyawan yang berpengalaman ). Bentuk kedua yaitu magang yang mengombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktik di tempat kerja setelah beberapa teori diberikan pada karyawan. Selanjutnya adalah off the job training mempunyai 9 bentuk, akan tetapi akan dijelaskan 3 saja diantaranya . Pertama, metode lecture yang pelaksanaanya seperti kuliah dengan presentasi atau ceramah yang diberikan pangajar pada kelompok karyawan, dilanjutkan dengan semacam diskusi. Kedua, presentasi dengan video, apabila peserta yang didapat cukup banyak. Ketiga, vestibule training yaitu pelatihan di tempat yang dibuat seperti tempat kerja yang sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas yang sama dengan sesungguhnya. e. Evaluasi dan monitoring program (Rachmawati, 2007:112-117) Pada dasarnya terdapat pendekatan untuk jenis pelatihan yang digunakan dalam organisasi. Menurut Simamora (1999), meliputi pelatihan keahlian, pelatihan fungsional silang dan pelatihan kreatifitas, dengan keterangan sebagai berikut ; 1. Pelatihan keahlian (skill trai-ning), pelatihan yang mem-punyai kriteria didasarkan pada sasaran-sasaran yang diidenti-fikasi dalam tahap penilaian. 2. Pelatihan ulang (retraining), berupaya memberikan kepada pegawai keahlian-keahlian yang dibutuhkan untuk mengejar tuntutan- tuntutan mereka. 3. Pelatihan fungsional silang (cross fungtional training) , melibatkan karyawan untuk melakukan operasi dalam bidang yang lainnya selain pekerjaan yang ditugaskan. 4. Pelatihan Tim ( team performance) . Terdapat dua prinsip umum mengenai komposisi tim, pertama keseluruhan kinerja sebuah tim sangat tergantung pada keahlian-keahlian anggota. Kedua, manajer dari kelompok kerja yang efektif cenderung memantau kinerja anggota timnya secara teratur dan memberikan umpan balik yang sering terhadapnya 5. Pelatihan kreatifitas ( creativity trainaing). Mengajarkan kreatifitas yang berusaha membantu orang- orang mememcahkan masalah- masalah dengan kiat baru.(Sani, 2010:42). 1.4. Perencanaan karir Karir adalah semua pekerjaan yang dipegang seseorang selama kehidupan dalam pekerjaanya. Komponen utama karir terdiri dari atas alur karir, tujuan karir, perencanaan karir dan pengembangan karir. Alur karir adalah pola pekerjaan yang berurutan yang membentuk karir seseorang. Tujuan karir merupakan pernyataan tentang posisi masa depan dimana seseorang beruapaya mencapainya sebagai bagian karir dalam hidupnya. Tujuan ini menununjukkan kedudukan seseorang sepanjang karir pekerjaannya. Perencanaan karir merupakan proses dimana seseorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir untuk mencapai tujuan tersebut, sedangkan pengambangan karir seseorang meliputi perbaikan-perbaikan personal yang dilakukan untuk mencapai rencana dan tujuan karirnya (Meldona, 2009 : 269). Sehubungan dengan itu, keterlibatan departemen SDM dalam perencanaan karir memiliki beberapa manfaat sebagai berikut : a. Meluruskan strategi dan syarat-syarat internal penempatan staf. Dengan membantu karyawan- karyawan melalui perencanaan karir, departemen SDM dapat mempersiapkan lebih baik untuk antisipasi pekerjaan yang terbuka yang dituangkan dalam perencanaan SDM. b. Mengembangkan karyawan yang dapat di promosikan. Perencanaan karir membantu dalam mengembangkan pasokan internal bakat- bakat karyawan yang dapat dipromosikan untuk memenuhi posisi yang terbuka. c. Memfasilitasi penempatan karyawan tingkat internasional. Pada perusahaan yang mengglobal , perencanaan karir digunakan untuk membantu mengidentifikasi dan menyiapkan karyawan domsetik yang memiliki daya saing tinggi. d. Membantu pekerja yang memiliki keragaman tertentu. Ketika diberi bantuan perencanaan karir, para pekerja dengan latar belakang berbeda dapat belajar tentang harapan-harapan perusahaan untuk mengembangkan diri. e. Memperkecil derajat perputaran karyawan. Perhatian dan kepedulian yang meningkat untuk karir para karyawan dapat meningkatkan kesetiaan karyawan terhadap perusahaan dan memperkecil terjadinya perputaran karyawan. f. Membuka jalan bagi karyawan potensial. Perencanaan karir mendorong karyawan untuk menunjukkan kemampuan potensial mereka lebih terbuka lagi karena mereka memeiliki tujuan karir yang spesifik ( Meldona, 2009 :271). Akan tetapi , dalam perencanaan karir tersebut memiliki beberapa faktor- faktor yang mempengaruhi diantaranya sebagai berikut : 1. Tahap kehidupan (life stages), bahwa seseorang umumnya secara terus menerus dan perbedaan cara pandang terhadap karirnya akan disesuaikan dengan berbagai tingkatan dalam hidupnya, yang dikelompokkan menjadi lima tahap, yaitu : a. Tahap pertumbuhan, dialami oleh mereka yang berusia di bawah 15 tahun. Pada akhir tahap ini seseorang mulai menya-dari tentang minat dan kemampuan dirinya, sehingga mulai berpikir tentang beberapa alternatif keahllian. b. Tahap penjajakan berada pada usia 15 sampai 24 tahun, dimana seseorang mulai menggali beberapa keahlian secara serius dan mulai mencoba untuk bekerja. c. Tahap penetapan dialami seseorang pada usia 25 sampai 44 tahun, yang merupakan jantung dari kehidupan kerja keban-yakan orang. d. Tahap pemeliharaan di alami pada usia antara 45 dan 60 tahun , dimana seseorang telah men-ciptakan keamanan pada tempatnya dalam dunia kerja, dan kebanyakan uasahanya diarahkan untuk memelihara po-sisinya. e. Tahap kemorosotan mulai dialami oleh seseorang saat menjelang usia pensiun , dimana ia meng-hadapi dan harus menerima keadaan ber-kurangnya level ke-kuasaan dan tanggung- jawab. 2. Dasar karir ( career anchors) . Setiap orang memiliki perbedaan dalam aspirasi , latar belakang dan pengala-man hidup. Adapun diantaranya: a. Kemampuan manajerial. Tujuan karir bagi manajer adalah untuk me-ningkatkan kualitas diri, baik kemampuan analitis maupun kemampuan emo-sional , yang digunakan untuk mengatur karyawan lain / bawahan. b. Kemampuan fungsional-teknis. Motif dasar ini di-tujukan untuk karyawan staf atau teknisi yang ingin untuk mengem-bangkan bakat teknisnya. c. Kemanan. Motif dasar ini digunakan untuk ke-sadaran karirnya, yang biasanya dikaitkan dengan ikatan diri dengan kar-yawan lain sebagai organisasi yang istimewa atau karena lokasi geografi. d. Kreatifitas . Motif dasar ini utamanya digunakan untuk mengembangkan potensi diri dalam hal kewirausahaan (entrepre-neuership) seperti men-ciptakan sesuatu yang baru atau membangun usaha yang mengem-bangkan usaha yang menjadi miliknya. e. Otonomi dan kebebasan. Motif dasar ini digunakan oleh orang yang memiliki hasrat kebebasan , agar merasa bebas dari aturan- aturan organisasi yang terlalu mengikat (Mel-dona, 2009: 274-275). Disamping organisasi sendiri harus menjadikan karyawan dengan kepuasan yang tinggi dengan perencanaan karir, karyawan semestinya memiliki tindakan atau sikap yang dapat mendorong kepentingan perencanaan dan pengembangan kariernya sendiri di samping bantuan dari pihak lain. Untuk itu beberapa sikap yang menjadi upaya pengembangan karier adalah ; 1. Meningkatkan unjuk kerja Pengambilan keputusan dipakai sebagai dasar menduduki sebuah jabatan. Sementara unjuk kerja yang buruk akan mempersempit peluang karyawan dalam menapaki jalur kariernya. 2. Kemampuan individu Menunjukkan kemampuan potensi diri kepada manajemen sehingga karyawan berhak dan layak melakukan pekerjaan yang ditugaskan. 3. Mengundurkan diri Mengundurkan diri dari organisasi bisa menjadi pilihan bagi karyawan menganggap bahwa jalur kariernya mengalami kemacetan dan tidak bisa berkembang. 4. Mencari konsultan / mentor Karyawan dapat mencari bim-bingan karier secara informal dengan tenaga konsultan atau mentor untuk membantu karyawan dalam meng-embangkan karier seperti promosi, transfer, mutasi, pendidikan dan pelatihan. 5. Meningkatkan ketrampilan pribadi Karyawan berupaya meningkatkan ketrampilan pribadi dengan mencari kesempatan atau peluang mengikuti program pelatihan dan pengembangan , kursus, pen-didikan lanjutan yang dapat membantu pengembangan karier. 6. Mengembangkan jaringan dan informasi. Karyawan dapat menjalin kerja-sama dan mencari informasi – informasi baru tentang jalur karier yang sama atau lebih tinggi sehingga karyawan memiliki data informasi dan jaringan yang luas dan dapat berkomunikasi dengan pihak lain. 7. Memiliki semangat kompetisi Karyawan harus mempunyai se-mangat kompetisi yang positif dengan rekan kerja sehingga dapat dijadikan dasar untuk selalu dapat mengembangkan diri lewat ke-trampilan baru yang terus diasah. 8. Menjaga hubungan dengan organisasi. Dengan memahami seluruh aktivitas, struktur, bagian, misi, tujuan dan sasaran organisasi, diharapkan tumbuh kecintaan pada organisasi sehingga loyalitas karyawan dapat tumbuh (Rachmawati, 2007 : 140-141). 1.5. Sistem Informasi SDM 1.5.1 Pengertian Sistem informasi SDM adalah proses kegiatan menginventarisir kondisi, keadaan seluruh sumber daya manusia yang sudah berada di dalam organisasi untuk mengetahui kuantitas dan kualitas maupun permasalahan yang dihadapi untuk menjadi bahan per-timbangan dalam pengambilan kebijaksanaan manajemen sumberdaya manusia. Sistem informasi sumberdaya manusia dapat digunakan organisasi negara secara nasional, maupun organisasi perusahaan tertentu secara mikro. Inventarisasi masalah- masalah ketenagakerjaan yang dihadapi bangsa kita dewasa ini yang terdiri : a. Pertumbuhan angkatan kerja yang tinggi b. Kualitas angkatan kerja c. Pengangguran yang sangat besar d. Pendidikan dan latihan kerja e. Penciptaan lapangan kerja yang terbatas (Sitohang , 2007: 23). 1.5.2. Keamanan dan pemeliharaan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Guna mempertahankan kemanan dan privasi isi sistem informasi sumber daya manusia organisasi harusnya ; a. Membatasi akses ke sistem informasi sumber daya manusia dengan pengendalian arsip- arsip data b. Memberikan akses ke bagian yang berbeda dengan menggunakan sandi- sandi tertentu c. Memberikan izin untuk mengakses informasi karyawan hanya untuk kepentingan tertentu saja. 1.5.3. Rancang Bangun Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Unsur- unsur yang penting tertampung dalam sistem informasi sumber daya manusia adalah ; a. Konslidasi jumlah data sumber daya manusia yang disimpan. b. Eksistensi yang lebih besar pada manajemen sumber daya manusia , terutama mengaitkan fungsi perencanaan strategi dangan seluruh organisasi. c. Mempersiapkan informasi yang relevan tentang sumberdaya manusia dengan singkat, tepat waktu, akurat dan objektif untuk tujuan pengambilan keputusan d. Penyusunan standar-standar kinerja bagi departemen sumberdaya manusia . e. Menciptakan insentif bagi pemakaian informasi sumberdaya manusia. ( Sitohang, 2007: 33). 1.5.4. Model Sistem Informasi Sumber Daya Manusia I. masukan- masukan A. Data karyawan > biografi - Keahlian-keahlian - Karakter- karakter kepribadian - Riwayat pekerjaan - Data penilaian kinerja / DP3 - Data pendidikan - Hasil wawancara - Persyaratan- persayaratan pekerjaan - Data pelatihan / pengembangan yang ditempuh II. Transformasi informasi, terdiri dari ; - Analisis present value - Tes statistik yang signifikan - Simulasi - Hubungan- hubungan fungsional perilaku, dst. III. Data keluaran - Pengangkatan sumber daya manusia ( rekrutmen, penyaringan pelamar, penggajian, pelatihan dan tipe- tipe keahlian) - Seleksi dan penempatan - Pelatihan dan pengembangan - Evaluasi / peneilaian - Informasi lain ( bagan organisasi, perencanaan SDM, kebijaksanaan kepegawaian, perubahan structural , dll) IV. Umpan balik terhadap : a). Teknik – teknik informasi sebagai permutakhiran program secara berkala b). Perubahan – perubahan yang dibuat terhadap minat para pemasok sumber daya manusia yang diajukan para pemakai informasi. ( Sitohang, 2007 :35-37).

Perencanaan Tenaga Kerja ( I)

III.1.Pengertian perencanaan Sumber Daya Manusia Salah satu definisi klasik tentang perencanaan mengatakan bahwa perencanaan pada dasarnya merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal- hal yang akan dikerjakan masa depan. Berarti apabila berbicara tentang perencanaan SDM , yang menjadi fokus perhatian adalah langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna lebih menjamin, bahwa perusahaan tersedia SDM yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan , jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat pula. Adapula pengertian perencanaan SDM atau tenaga kerja menurut Arthur w. Sherman dan George W. Bohlander menyatakan bahwa perencanaan tenaga kerja adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (persyaratan ) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam dan keluar organisasi yang bertujuan untuk mempergunakan tenaga kerja seefektif mungkin dan mempunyai sejumlah pekerja yang memenuhi kualifikasi dalam mengisi posisi pada saat tepat (Rivai, 2004: 36). Adapun dalam perencanaan SDM di dalam kajian Islam dapat dijelaskan dalam firman Alloh S.W.T :                                        ••    Artinya : 47. Yusuf berkata: "Supaya kamu bertanam tujuh tahun (lamanya) sebagaimana biasa; Maka apa yang kamu tuai hendaklah kamu biarkan dibulirnya kecuali sedikit untuk kamu makan. 48. kemudian sesudah itu akan datang tujuh tahun yang Amat sulit, yang menghabiskan apa yang kamu simpan untuk menghadapinya (tahun sulit), kecuali sedikit dari (bibit gandum) yang kamu simpan. 49. kemudian setelah itu akan datang tahun yang padanya manusia diberi hujan (dengan cukup) dan dimasa itu mereka memeras anggur. (QS.Yusuf 47-49) Ayat ini menunjukkan Nabi Yusuf AS merencanakan program untuk beberapa tahun kedepan . bahwa perencanaan tidak menafikan keimanan tapi merupakan salah satu bentuk amal kebajikan yang berupa ittikhadz al asbab ( menjalankan sebab). Perencanaan adalah tindakan yang legal secara syar`i. Perencanaan akan memberikan gambaran yang utuh dan menyeluruh bagi masa depan sehingga mendorong seseorang untuk bekerja secara maksimal dan optimal dalam merealisasikan tujuan yang telah ditetapkan. Kemudian dalam ayat lain dijelaskan .            Artinya; Timbangan pada hari itu ialah kebenaran (keadilan), Maka Barangsiapa berat timbangan kebaikannya, Maka mereka Itulah orang-orang yang beruntung. (QS.Al-Anfal :8) (Meldona, 2005: 127-128) Beberapa hal penting, yang juga perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu : - Isu SDM adalah hal yang penting dan mendasar dalam perusahaan secara luas - Perencanaan SDM sebagai proses mengenai pembuatan kebijakan baru, sistem , dan program yang menjamin pengolahan SDM di bawah kondisi yang tidak pasti (cepat berubah) - Peran staf professional mengalami perubahan dalam perencanaan SDM ,proses tersebut tetap dalam alur aktivitas manajemen yang berhubungan dengan perencanaan bisnis yang sedang berjalan - Peramalan kebutuhan SDM merupakan faktor yang sangat penting dalam rangka mengantisipasi perubahan staf dan keperluan perusahaan. - Manajemen kinerja melibatkan perencanaan dan pelaksanaan program untuk memperbaiki produktivitas melalui aktivitas kerja, penilaian dan pengembangan kemampuan karyawan, perencanaan dan penilaian kinerja, serta pelaksanaan kompensasi. (Rivai, 2004: 36) Tuntutan menyelenggarakan fungsi perencanaan SDM dengan baik terlihat dengan jelas lagi apabila diingat bahwa dalam usaha mencapai ketiga hal (penunaian kewajiban sosial perusahaan, pencapaian tujuan perusahaan, pencapaian tujuan-tujuan pribadi karyawan perusahaan yang bersangkutan) setiap perusahaan dihadapkan kepada berbagai faktor yang berada di luar kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya. (Rivai, 2004: 37) Perhatian terhadap perencanaan SDM akan memperluas dimensi fungsi SDM dan turut melibatkan manajer dalam setiap persoalan tentang karyawan. Perencanaan SDM sudah menjadi bagian dari fungsi manajemen sejak perkembangan perusahaan pada industri modern . Seorang ekonom Alfred Marshall pada tahun 1890 , mengamati bahwa pimpinan organisasi bisnis harus dapat menjamin bahwa manajer, bendahara, dan mandor adalah orang yang baik dan mengerjakan pekerjaan secara benar. Perencanaan SDM telah diterapkan pada organisasi non industrial, termasuk agama, pemerintahan, dan organisasi militer (Rivai, 2004: 38-40). Perencanaan SDM bukan merupakan hal baru. Kemahiran dalam teknik manajemen sekarang ini merupakan hasil proses yang panjang sejak beberapa dekade silam dimulai dari perencanaan jangka pendek,sederhana dan pragmatis. (Rivai, 2004: 40). Beberapa alasan mengapa perusahaan memerlukan perencanaan SDM , Simamora menjabarkan bahwa perusahaan mempunyai beberapa alasan: 1. Perencanaan mengaitkan antara tindakan dan konsekuensinya Tanpa perencanaan, perusahaan tidak akan dapat memberikan penilaian tentang apakah perusahaan tersebut tengah berada di jalur yang benar menuju sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan, tindakan /aktivitas mana yang menghasilkan kinerja paling maksimal , dan bagaimana mengintegrasikan aktivitas yang berbeda sehingga dapat saling melengkapi satu sama lain dan tidak menjadi aktivitas yang saling terpisah satu sama lain. 2. Perencanaan mendayagunakan sumberdaya manusia secara lebih efektif dan efisien Perencanaan tenaga kerja harus dilakukan sebelum melakukan aktivitas manajemen sumber daya manusia lainnya. Manajer akan dapat menjadwal aktivitas perekrutan jika ia telah terlebih dahulu mengetahui jumlah orang yang dibutuhkan . Demikian pula, dalam memilih karyawan akan efektif ,jika manajer sudah mengetahui tipe dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk lowongan posisi tertentu. 3. Perencanaan mengaitkan sumberdaya manusia dengan organisasi Tanpa perencanaan, standar-standar untuk perusahaan dapat mudah terlupakan saat memburu aktivitas manajemen sumberdaya manusia masing- masing. Jika manajemen sumberdaya manusia dapat mengaitkan keputusan-keputusan sumberdaya dengan tujuan-tujuan organisasi, maka departemen sumberdaya manusia akan dianggap sebagai kontributor strategis bagi organisasi (bukan hanya sebagai pusat biaya atau pelaksana aktifitas saja) (Meldona, 2009: 85-87). Adapun tujuan- tujuan yang ingin dicapai dalam perencanaan tenaga kerja: 1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan 2. Menjamin tersedianya tenaga kerja dim masa sekarang maupun di masa yang akan datang, sehingga tidak ada pekerjaan yang tidak diisi oleh karyawan 3. Untuk menghindari kekurangan atau kelebihan karyawan 4. Menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas 5. Untuk mempermudah koordinasi , integrasi, dan sinkronisasi sehingga produktivitas kerja meningkat 6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program pengadaan , penyeleksian, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedislipinan, dan pemberhentian karyawan. 7. Untuk menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi ( vertikal dan horizontal ) dan pensiun karyawan. 8. Untuk menjadi dasar dalam melakukan penilaian kinerja karyawan. (Meldona, 2009: 87) Dari berbagai tujuannya , perencanaan tenaga kerja juga mempunyai manfaat, yaitu; 1. Meningkatkan sistem informasi SDM , yang secara terus menerus diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien 2. Meningkatkan pendayagunaan SDM 3. Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara lebih efisien 4. Menghemat tenaga, waktu, dan dana serta dapat meningkatkan kecermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja 5. Mempermudah pelaksanaan koordinasi dan pengelolaan SDM oleh manajer SDM dengan manajer lainnya , meskipun terbatas di lingkungan unit kerja masing- masing (Meldona, 2009 : 88). II.2. Perencanaan tenaga kerja sebagai bagian dari perencanaan strategis dan taktis organisasi serta perencanaan bisnis Harus dipahami bahwa perencanaan tenaga kerja merupakan bagian dari perencanaan strategis organisasi, karena tujuan yang hendak dicapai oleh suatu proses pengadaan karyawan, penempatan, serta pelatihan dan pengembangan adalah bagian dari kegiatan manajerial yang memberikan dukungan terhadap tujuan yang hendak dicapai organisasi secara keseluruhan. Perencanaan tenaga kerja menjadi sifat strategis bila perencanaan tersebut mampu membantu pihak manajemen mengantisipasi dan mengelola SDM menghadapi perubahan lingkungan yang cepat. Dalam hubungan tersebut, peran yang diharapkan dari perencanaan tenaga kerja adalah dapat membantu manajemen memiliki jumlah dan tipe / kualifikasi SDM yang tepat pada waktu yang tepat. Perencanaan strategis SDM adalah kunci hubungan antara rencana strategis perusahaan dengan semua fungsi manajemen SDM.Sedangkan rencana strategis SDM merupakan prediksi SDM merupakan proyeksi bagaimana rencana-rencana perusahaan dalam memperoleh dan menggunakan SDM tersebut. (Meldona, 2009 : 93-94) Perencanaan strategis berhubungan dengan perspektif jangka panjang dan mengalir ke dalam perencanaan operasional. Perencanaan strategis secara logis sejajar dengan proses perencanaan bisnis. Beberapa perusahaan menganggap bahwa anggaran tahunan sebagai alat yang paling penting dibutuhkan, khususnya untuk perencanaan tenaga kerja. Dalam prakteknya, mereka terkadang mengaburkan perencanaan operasional, mereka memandang bahwa akan mudah mendapat karyawan dalam waktu yang cepat saat dibutuhkan ( Meldona, 2009: 95-96). Proses perencanaan tenaga kerja dilakukan melalui beberapa tahap sesuai dengan model perencanaan yang dipilih, secara sederhana proses perencanaan tenaga kerja , berkaitan dengan empat aspek : 1. Prediksi/ peramalan jumlah karyawan yang dibutuhkan 2. Identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (inventori SDM ) 3. Analisa kesimbangan penawaran dan permintaan SDM 4. Program aksi Prediksi / peramalan jumlah karyawan yang dibutuhkan selama periode yang akan datang merupakan komponen kunci dari perencanaan SDM . Peramalan tersebut dilakukan dengan menggunakan metode peramalan tertentu. Untuk mengetahui karyawan yang tersedia perlu dilakukan penulusuran terhadap inventori SDM. Dari penelusuran itu apakah perusahaan perlu rekrutmen atau mengurangi jumlah karyawan. Kemudian analisis dan keseimbangan penawaran dan permintaan SDM merupakan langkah penting dalam perencanaan tenaga kerja. Keseimbangan tersebut berkaitan dengan tinggi rendahnya labour turn over dalam perusahaan, yang disebabkan oleh karyawan yang pensiun, mengundurkan diri, meninggal, dan karena promosi. Kemudian rencana aksi yang menunjukkan kegiatan yang perlu dilakukan seperti pengadaan karyawan (rekrutmen dan seleksi) , penempatan serta pelatihan dan pengembangan karyawan ( Meldona, 2009: 97). 3.3.Tantangan Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaaan sendiri mempunyai tantangan- tantangan dalam penerapannya. Memahami faktor- faktor eksternal dan internal perusahaan dapat memberikan informasi penting yang berguna bagi seorang perencana untuk mengidentifikasi dan mengantisipasi sumber- sumber permasalahan , ancaman dan peluang ( problem , threats and opportunities) , baik dari keadaan sekarang perusahaan maupun kondisi lingkungan di luar perusahaan . Sehingga pemahaman yang baik tentangnya dapat memberikan kontribusi terhadap keputusan sumberdaya terkait dengan perencanaan tenaga kerja yang strategis dan perencanaan bisnis yang akan diambil. Bahasan berikut akan mengetengahkan faktor- faktor tersebut beserta pengaruhnya terhadap keputusan dalam perencanaan tenaga kerja. a. Tantangan eksternal Yang dimaksud tantangan eksternal adalah berbagai hal yang ataupun perkembangannya berada di luar kemampuan perusahaan . Meskipun demikian dalam pelaksanaanya harus diperhitungkan mengingat setiap perubahan yang terjadi secara eksternal tentu akan berdampak terhadap perusahaan, diantaranya: 1. Aspek peluang . Bagaimana kemampuan manajer SDM dalam melihat peluang yang ada diahadapan yang perlu diraih dan sekaligus mampu memanfaatkan peluang tersebut seoptimal mungkin. 2. Aspek ancaman . Sebagaimana halnya dengan peluang, kita pun tidak mampu menghindar bahwa pada suatu waktu bisa saja dihadapkan pada sustu kondisi yang akan mengancam bisnis perusahaan kita. Hal ini mungkin saja terjadi pada SDM yang telah lama dipersiapkan proses pendidikan ataupun pelatihan baik di dalam maupun di luar negeri dengan investasi yang sangat besar suatu ketika dibajak oleh perusahaan lain. 3. Aspek ekonomi. Disadari bahwa kondisi ekonomi secara makro, seperti inflasi, resesi, krisis moneter, krisis ekonomi dan lain sebagainya merupakan aspek – aspek perekonomian yang harus selalu diperhitungkan. Karena sedikit banyaknya akan berpengaruh pada bisnis perusahaan .Diakui bahwa sulit untuk memprediksi atau meramalkan kondisi ekonomi ke depan, mengingat seperti Indonesia yang masih tergantung kepada negara- negara besar di dunia sebagai akibat masih rapuhnya tatanan perekonomian, 4. Aspek sosial. Terjadinya pergeseran nilai sosial yang dianut suatu masyarakat terutama karena adanya perubahan pola hidup akan berpengaruh pada manajemen SDM. Seperti menurut penelitian, bahwa wanita lebih banyak yang bersekolah dibandingkan dengan pria. Hal ini sangat mungkin karena era keterbukaan yang mengglobal serta di beberapa negara ternyata jumlah penduduk lebih banyak wanita daripada pria. Selain itu, untuk bidang- bidang tertentu tidak janggal lagi beberapa posisi pria telah bergeser pada wanita. Perubahan paradigma ini tentu akan berpengaruh dalam perencanaan SDM suatu perusahaan. 5. Aspek politik. Jika terjadi perubahan dalam pemegang kendali kekuasaan pemerintahan Negara, baik yang berlangsung secara demokratis maupun karena paksaan melalui revolusi berdarah maupun tidak, tidak mustahil terjadi perubahan sangat mendasar di bidang politik. Jika sebagai akibat perubahan yang terjadi di bidang politik terjadi pula perubahan di bidang militer, ekonomi, sosial budaya dan pendidikan, tentunya impilikasinya terhadap ketenagakerjaan akan menjadi sangat luas. 6. Aspek deregulasi perundangan. Kelangsungan hidup suatu perusahaan juga sangat ditentukan kepatuhan kepada berbagai peraturan yang berlaku. Misalnya : ketentuan upah,hubungan industrial, cuti dan lain- lain. 7. Aspek teknologi. Penggunaan teknologi tepat guna akan meningkatkan efisiensi, efektifitas dan produktifitas kerja suatu perusahaan (Rivai, 2004:58- 60). 8. Serikat pekerja Lingkungan pekerja menggambarkan sikap umum karyawan dan penduduk terhadap serikat pekerja . Tingkat pendidikan penduduk di daerah tertentu juga mempengaruhi sikap masyarkatnya. Umumnya tingkat pendidikan berkolerasi secara negative dengan sikap penduduk terhadap serikat pekerja . 9. Pasar tenaga kerja. Dalam simamora (1997: 79) menjelaskan bahwa lingkungan pasar tenaga kerja mempengaruhi perencanaan tenaga kerja dalam hal jumlah dan kualifikasi serta tipe pekerja yang tersedia. Pasar tenaga kerja yang ketat membatasi ketersediaan tenaga kerja, mendongkrak harga tenaga kerja tersebut bahkan membatasi tingkat terhadapnya organisasi dapat selektif dalamprosedur- prosedur pengangkatan. ( Meldona, 2009: 103-104). b. Tantangan internal Tantangan internal disini adalah suatu kondisi ataupun rintangan / halangan yang bersumber dari dalam perusahaan dan dalam jangkauan manajemen untuk mengatasinya . Kemampuan perusahaan harus melaksanakan fungsi organisasi secara efisien , efektif, produktif , amanah. Transparan dan profesional dihadapkan pada banyak kendala, dan kendala yang dihadapi tidak kalah berat dan pentingnya dibandingkan dengan tantangan eksternal, antara lain : 1. Rencana kerja dan anggaran Belum terbiasanya memiliki dan menyusun rencana kerja dan anggaran sebagai pedoman kerja ke dapan, sehingga perusahaan berjalan tanpa rencana yang jelas. Selain itu rencana kerja dan anggaran yang disusun belum realistis melihat kondisi dan kemampuan perusahaan yang sesunggunya untuk mencapainya. Rencana kerja dan anggaran dapat digunakan untuk mengantisipasi kondisi internal dan eksternal. 2. Pengembangan usaha Dalam upaya mengembangkan usaha atau menciptakan produk barang dan jasa baru akan berpengaruh terhadap perencanaan SDM, sehingga ketika pengembangan usaha akan dilaksanakan telah tersedia SDM sesuai dengan kebutuhan. Menangani pengembangan usaha ataupun produk atau jasa baru memerlukan perhatian serta keahlian khusus, sehingga diperlukan waktu yang cukup dalam menyediakan SDM nya. 3. Pengembangan perusahaan Tidak jauh berbeda dengan pengembangan usaha, maka dalam pengembangan perusahaan ( dalam arti pengembangan organisasi) seperti dari skala perusahaan kecil meningkat menjadi perusahaan yang berskala besar, atau usaha yang meningkat karena menigkatnya permintaan konsumen di daerah ( dalam maupun luar negeri), berarti menuntut agar perusahaan juga mampu menyediakan SDM sesuai dengan kebutuhan untuk mengisi posisi tertentu sesuai dengan kebutuhan. 4. Rencana strategis Praktiknya setiap keputusan yang diambil oleh manajemen sudah dapat dipastikan akan berpengaruh pada perencanaan SDM. Artinya besar kecilnya keputusan yang diambil oleh manajemen sudah dapat dipastikan akan berpengaruh pada kebijakan SDM. Keputusan strategis ini dapat berupa perubahan pola bisnis misalnya dari yang semula retail oriented beralih menjadi corporate oriented berarti secar tidak langsung mengubah kualifikasi SDM yang disediakan untuk mendukung kebijakan strategis manajemen tersebut, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Selain itu, rencana strategis tersebut dimungkinkan berubah karena ada perubahan manajemen atau pemilik perusahaan. ( Rivai, 2004: 62-64) 5. Budaya organisasi . Budaya mewarnai sikap dan prilaku yang bermanifestasi dalam interaksi sosial antar anggota perusahaan dalam bekerja.Dalam kondisi seperti ini berarti budaya organisasi akan mewarnai atau menghasilkan prilaku atau kegiatan berbisnis secara operasional yang tanpa didasari menjadi kekuatan yang mampu atau tidak mampu menjamin kelangsungan perusahaan. Budaya akan menjadi tantangan jika perbedaan nilai / norma yang diyakini anggota terlalu besarn Budaya organisasi mempengaruhi praktik- praktik dan kebijakan sumberdaya manusia yang diterima oleh anggota organisasi. (Meldona, 2009 : 106). III.4 . Teknik- Teknik Peramalan Tenaga Kerja Dengan memperhatikan berbagai penjelasan diatas, selanjutnya akan dijelaskan mengenai metode prediksi dalam perencanaan SDM, sebagaimana akan ditengahkan sebagai berikut : a. Metode kuantitatif Prediksi tentang jumlah (kuantitatif) berupa permintaan (demand) melalui prhitungan statistika. Jika ditetapkan sebagai keputusan, pada dasarnya merupakan keputusan yang memiliki tingkat keakuratan tinggi . Teknik prediksi dalam metode kuantitatif antara lain ; 1. Teknik rata-rata bergerak ( moving average) 2. Teknik eksponen penentu (exponential average) 3. Teknik proyeksi kecenderungan ( trend projection) 4. Teknik regresi ( regression) . ( Nawawi, 2005 : 186),\ Selanjutnya akn dibahas tentang beberapa teknik tersebut, sebagai berikut: 1. Teknik rata-rata bergerak ( moving average) Teknik rata- rata bergerak menggunakan variabel SDM yang dipekerjakan di liongkungan perusahaan, yang diperoleh dri hasil pencatatn (dokumentasi ) selama beberapa tahun yang lalu. Data dari variabel SDM itu merupakan data kuantitatif antara lain berupa data promosi jabatan ( vertikal ) , data pindah (horizontal), data rekutmen (pengangkatan) pekerja baru, data pensiun, data berhenti atau diberhentikan , data SDM yang aktif setiap tahun dll . ( Nawawi, 2005 : 189). 2. Teknik eksponen penentu ( exponential smoothing) Teknik / model ini dilakukan dengan memilih eksponen yang menentukan dalam arti paling berpengaruh pada permintaan ( demand) SDM di lingkungan sebuah organisasi/ perusahaan. Eksponen yang dipilih dapat berbeda antara organisasi / perusahaan yang satu dengan yang lain . Di samping itu pada suatu organisasi / perusahaan mungkin pula memprediksi permintaan ( demand) SDM diulang secara terpisah dengan menggunakan eksponen yang berbeda. Misalnya, eksponen beban kerja dengan waktu, atau laba dengan waktu, atau produktivitas dengan laba dsbnya. ( Nawawi, 2005 : 194). 3. Teknik proyeksi kecenderungan Sebuah organisasi / perusahaan yang sehat eksistensinya akan terus meningkat secara bertahap, baik relatif lamban maupun cenderung cepat.Kemudian pada tahap perkembangan, jika organisasi/ perusahaan yang matang dan akhirnya menjadi perusahaan yang berada dalam fase dewasa dan kuat atau menjadi perusahaan besar. Dalam perkembangan itu, jumlah SDM di lingkungan tersebut bisa bertambah sampai mencapai puluhan atau ratusan ribu orang. Dalam kondisi tingkat perkembangan yang bagaimanapun sebuah organisasi / perusahaan akan menghadapi penambahan SDM , sehingga harus tetap melakukan perencanaan SDM dengan kecenderungan terus meningkat. Organisasi / perusahaan tersebut dapat menggunakan teknik ini, dimana dengan menempatkan jumlah SDM yang dipekerjakan di masa lalu sebagai satu variabel. Kemudian variabel tersebut dihubungkan dengan variabel waktu berupa urutan tahun dalam perkembangannya. Dalam memprediksi SDM yang dibutuhkan dipergunakan formula statistik least squares dengan rumus : Y = a+ bX Y = variabel SDM X = variabel waktu dan a = konstanta Dengan persayaratan ∑ XY _ ───── dan a = Y ∑ X ( Nawawi, 2005 : 198-199). 4. Teknik regresi Teknik ini dipegunakan dengan asumsi terdapat korelasi (hubungan) antara variabel SDM dengan banyak variabel lainnya yang bersifat kuantitatif dalam melaksanakan bisnis untuk mewujudkan tujuan organisasi / persahaan. Diantaranya adalah variabel produktivitas laba, beban kerja, biaya (cost) produksi, pembiayaan SDM dll. Untuk itu teknik regresi harus didahului dengan perhitungan korelasi untuk mengetahui apakah variabel yang akan diprediksi atau prediktor (SDM) benar- benar memiliki hubungan yang signifikan dengan satu atau lebih variabel kriterium. Hasil perhitungan korelasi yang signifikan dalam rangka prediksi permintaan (demand) SDM dapat dilanjutkan dengan perhitungan regresi sederhana, sebaliknya jika tidak signifikan berarti perhitungan regresi sederhana , sebaliknya jika tidak signifikan berarti perhitungan regresi sederhana tidak boleh digunakan, karena menyatakan antara kedua variabel tersebut tidak terdapat hubungan ( Nawawi, 2005 : 206-213). b. Metode kualitatif Banyak organisasi / perusahaan yang tidak sepenuhnya mengandalkan perencanaan SDM dengan menggunakan metode kuantitatif untuk memprediksi kebutuhan / permintaan SDM di lingkungannya. Alasan yang dikemukakan terutama karena matode kuantitatif rendah kemampuannya dalam menetapkan kualifikasi untuk mengisi jabatan manajerial yang tidak tergantung hanya pada kecukupan jumlahnya, tetapi juga kualitasnya. Pada giliran berikutnya sikap interpreneurship sebagai kualitas SDM dalam jabatan manajerial mancakup juga kegigihan, ketekunan, keberanian dan kecepatan mengambil keputusan bisnis, kemmpuan menjaring, mencari, mengejar dan mengolah informasi bisnis dll. Untuk itu disamping metode kuantitatif , perlu digunakan juga metode kualitatif dalam perencanaan SDM untuk memprediksi permintaan SDM dengan menetapkan kualifikasi SDM yang dibutuhkan. (Nawawi, 2005: 248-249). Diantaranya, metode ini yang luas pemakaiannya adalah teknik Delphi yang terdiri dari dua jenis sebagai berikut : 1. Teknik kelompok besar ( large group) Teknik ini dilakukan dengan menghimpun masukan tentang cara memprediksi dihubungkan dengan kondisi organisasi / perusahaan dari para ahli atau tokoh- tokoh yang berpengalaman dalam bidang SDM dan dalam bisnis yang relevan. Masukan dihimpun secara profesional oleh tenaga spesialis SDM organisasi / perusahaan yang sedang merumuskan perencanaan SDM. Dalam proses mencari dan menghimpun masukan para perencana harus mampu memisahkan setiap informasi yang diperoleh dari pendapatnya sendiri. Untuk itu informasi dapat juga dihimpun melalui interviu tatap muka atau secara tertulis atau dari bahan bacaan yang ditulis oleh para ahli. Dalam menghimpun informasi dapat juga dihimpun dapat memilih cara paling efektif agar dapat menghimpun sebanyak- banyaknya informasi. Namun, secara terbatas untuk menghasilkan prediksi yang akurat, kerap kali dipergunakan juga data tahun terakhir atau data sampel tahun- tahun sebelumnya sebagai pembanding dalam berdiskusi , tanpa analisis statistik . ( Nawawi, 2005 : 251-252). 2. Teknik kelompok kecil Teknik ini dilakukan melalui diskusi kecil secara tatap muka antar sejumlah kecil para ahli dalam bidangnya masing- masing di lingkungan sebuah organisasi / perusahaan untuk memprediksi permintaan SDM di masa depan. Para ahli itu umunya adalah para manajer atau petugas yang mewakili karena memiliki kemampuan dalam bidang bisnis organisasi /perusahaannya dalam memahami SDM dari departemen / unit kerja masing- masing. ( Nawawi, 2005 : 252) Namun, selain itu semua ada beberapa metode lain yang bisa dijadikan rujukan, diantaranya : 1. Analisis markov Analisis ini menggunakan data historis yang menunjukkan junlah karyawan yang tetap dalam jabatan, jumlah karyawan yang dirotasi ke jabatan lain dan junlah karyawan yang keluar dalam periode tertentu. Dengan analisa ini, maka kebutuhan rekrutmen dan pengembangan serta penyediaan dasar untuk perencanaan karir akan terlihat lebih objektif. Analisa ini dapat digunakan untuk memprediksi perpindahan karyawan dari satu kategori jabatan ke kategori yang lain dan perpindahan karyawan antar unit- unit organisasi. 2. Perencanaan suksesi Informasi dalam inventori SDM dapat digunakan oleh manajemen untuk melakukan penilaian tentang kemungkinan- kemungkinan promosi dan rotasi karyawan. Dalam Alwi (2001 :171) dijelaskan bahwa manajemen perencanaan suksesi biasanya berkenaan dengan perubahan dalam level manajemen tingkat menengah dan puncak. 3. Analisis trend Analisis ini merupakan metode yang menggunakan teknik statistika atau matematika untuk melakukan prediksi dengan melihat kebutuhan pekerjaan dan jumlah karyawan dengan variabel- variabel tingkat penjualan, keluaran produksi atau pendapatan berdasar data atau pengalaman masa lalu. ( Meldona, 2005 : 109-119). III.5. Rekrutmen A. Pengertian Rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Proses ini dimulai ketika pelamar dicari dan berakhir ketika lamaran- lamaran mereka diserahkan / dikumpulkan . Hasilnya adalah merupakan sekumpulan pelamar calon karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu rekrutmen juga dapat dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan sejumlah SDM yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan. Setelah perencanaan SDM ditetapkan, kemudian dipikirkan tentang alternatif rekrutmen. Perlunya difikirkan tentang alternatif terhadap rekrutmen didasarkan pada pertimbangan biaya yang tinggi , antara lain untuk preposes riset interview, pembayaran fee agen rekrutmen dan masalah relokasi pemrosesan karyawan baru ( Rivai, 2004 : 158). Oleh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan secara hati- hati berbagai alternatif sebelum memutuskan rekrutmen. Alternatif terhadap rekrutmen antara lain: overtime, subcontracting, temporary employees, dan employee leasing, yang penjelasannya berikut ini : a. Overtime ( kerja lembur) Metode ini dapat menolong baik pemberi kerja maupun para pekerja itu sendiri. Pemberi kerja dapat menerima manfaat dengan menghindari biaya rekrutmen, seleksi dan latihan. Para pekerja itu sendiri mendapatkan manfaat dengan menerima bayaran yang lebih tinggi. Selain memberikan manfaat nyata dari penggunaan overtime, dapat juga menimbulkan masalah- masalah. Para pegawai mungkin sadar atau tidak, akan memacu diri sendiri sehingga kerja lembur dapat dijamin. Mereka juga menjadi terbiasa dengan tambahan penghasilan dari pembayaran kerja lembur. Karyawan bahkan meningkatkan standar hidup mereka pada tingkat yang dimungkinkan oleh tambahan pendapat ini. Kemudian apabila kerja lembur tidak lagi diperlukan dan pembayaran gaji berkuarang, karyawan akan kecewa dan akhirnya akan merefleksi pada penurunan kualitas kerja, yang selanjutnya akan merugikan perusahaan. b. Subcontracting Walaupun kenaikan permintaan jangka panjang bagi barang-barang atau jasa-jasanya telah diantisipasi, suatu perusahaan dpat saja menentang penambahan karyawan. Sebaliknya perusahaan mungkin memilih mengontrakkan pekerjaan itu ke pihak lain (subcontracting). Pendekatan ini mempunyai penampilan special apabila subkontraktor mempunyai keahlian lebih besar dalam memproduksi barang-barang dan jasa- jasa tertentu . Penerapan cara ini kadang-kadang mempunyai manfaat untuk kedua belah pihak. c. Temporary employees Biaya total dari karyawan tetap pada umumnya diperkirakan 30 sampai 40 % diatas total cost.Ini tidak termasuk antara lain biaya rekrutmen. Untuk menghindari biaya-biaya ini dan untuk mempertahankan fleksibilitas pada saat pekerjaan bervariasi, banyak perusahaan menggunakan karyawan sementara yang disediakan oleh perusahan lain. Perusahaan –perusahaan ini membantu klien dengan menangani beban kerja yang berlebihan. Mereka memberikan tugas pada pegawainya sendiri untuk kepentingan langgananya dan memenuhi kewajiban yang diberikan kepadanya oleh pemberi kerja. Dengan model ini biaya- biaya rekrutmen , absensi. Pergantian pegawai, pemberian manfaat kepada karyawan dapat dihindari. d. Employee leasing Menggunakan pendekatan ini berarti suatu perusahaan secara formal memberhentikan beberapa atau sebagaian karyawannya.Suatu leasing company kemudian mempekerjakan mereka, biasanya dengan upah yang sama dn menyewakan (lease) kembali kepada majikan semula yang telah menjadi kliennya.Para karyawan terus bekerja sebagaimana sebelumnya klien mengawasi aktivitas mereka. Namun, perusahaan leasing menerima seluruh tanggungjawab sebagai pemberi kerja termasuk administrasi SDM. Manfaat utama dari metode ini adalah klien bebas dari administrasi SDM , termasuk memelihara program kesejahteraan pegawai. Manfaatnya juga meluas kepada karyawan . Karena perusahaan leasing menyediakan pekerja untuk banyak perusahaan, mereka sering menikmati skala ekonomi yang mengizinkan mereka untuk menawarkan program manfaat rendah biaya yang baik sekali ( Rivai, 2004:159-160). B. Tujuan Adapun tujuan- tujuan yang dimiliki oleh rekrutmen yaitu: 1. Untuk menentukan kebutuhan rekrutmen perusahaan di masa sekarang dan masa yang akan datang. 2. Agar konsisten dengan strategi perusahaan 3. Untuk meningkatkan kumpulan calon karyawan yang memenuhi syarat seefisien mungkin. 4. Untuk mendukung inisiatif perusahaan dalam mengelola tenaga kerja yang beragam 5. Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja (Meldona, 2009:133) C. Prinsip- prinsip rekrutmen 1. Mutu- mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kabutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat: a. Analisis pekerjaan b. Deskripsi pekerjaan c. Spesifikasi pekerjaan 2. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia. untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan: a. Peramalan kebutuhan tenaga kerja. b. Analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja 3. Biaya yang diperlukan diminimalkan 4. Perencanaan dan keputusan- keputusan strategis tentang perekrutan 5. Fleksibility 6. Pertimbangan-pertimbangan hukum (Rivai, 2004:161). D. Proses dan sumber rekrutmen Proses rekrutmen dimulai saat organisasi merasakan kebutuhan tambahan karyawan baru, yang diperoleh dan disesuaikan dengan strategi perekrutan, sampai pada proses akhir menghasilkan kumpulan pelamar. Lebih lengkapnya , akan dijelaskan sebagai berikut dijabarkan dalam Meldona (2009: 135-138): 1. Penyusunan strategi untuk merekrut. Rekrutmen yang akan dilakukan diselaraskan dengan strategi perusahaan, serta rencana kegiatan yang diinginkan dan kebutuhan khusus yang ditentukan perusahaan. Otorisasi rekrutmen dimulai dengan adanya kebutuhan karyawan baru dan terbitnya surat permintaan pegawai, yang berisi informasi nama posisi pekerjaan, tanggal mulai bekerja, jadwl gajian dan ringkasan tugas pokok. 2. Perencanaan rekrutmen. Proses ini bermula dari spesifikasi yang jelas dar kebutuhan karyawan ( jumlah, kriteria keahlian, dan tingkat) dalam batas waktu yang ditentukan.Selain itu, jumlah pelamar juga dapat ditentukan dengan menggunakan rasio yang menunjukkan hubungan relatif antara jumlah calon karyawan pada setiap tahap proses rekrutmen dengan jumlah orang yang beregerak ke tahap berikutnya. Setelah diidentifikasi jumlah yang dibutuhkan, maka disusun perencanaan tentang bagaimana cara merekrut, darimana dan kapan harus melaksanakan rekrutmen. Keputusan strategis lainnya adalah tentang menetapkan dimana posisi pertama kali yang akan diduduki oleh karyawan baru dikaitkan dengan hierarki perusahaan. 3. Sumber-sumber rekrutmen. Terdapat dua sumber rekrutmen , yaitu internal dan eksternal. 4. Penyaringan. Lamaran- lamaran yang masuk kemudian disaring untuk menyisihkan pelamar yang kurang pas dan mendapatkan kandidat yang sesuai dan memenuhi syarat. 5. Kumpulan pelamar. Akhirnya tersedialah beberapa calon karyawan baru yang siap untuk diajukan dalam proses seleksi. Adapun sumber- sumber rekrutmen terdiri dari dua, yaitu sumber internal dan eksternal akan dijelaskan sebagai berikut dalam Rivai (2004:162-166) : a. Sumber internal, yakni SDM yang ditarik (diterima) adalah berasal dari perusahaan / lembaga itu sendiri. Perekrutannya dapat dilakukan melalui : 1. Penawaran terbuka untuk jabatan. Rekrutmen ini merupakan sistem mencari kerja yang berekemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat . 2. Perbantuan pekerja. Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang sudah ada). b. Sumber eksternal di dalam negeri perekrutan melalui : 1. Walk ins, dan write ins , walk in yaitu seseorang datang ke departemen SDM untuk mengetahui lowongan pekerjaan apa yang sedang dicari, sedangkan write ins, yaitu pelamar menulis blanko pertanyaan yang disediakan perusahaan. 2. Rekomendasi dari karyawan ( teman, anggota keluarga karyawan perusahaan sendiri, atau karyawan perusahaan lain). 3. Pengiklanan melalu surat kabar, majalah, radio dan media lainnya. 4. Agen- agen keamanan tenaga kerja Negara. Perekrutan untuk posisi tertentu cukup efektif aterutama untuk keahlian tertentu dan yang berkaitan dengan pekerjaan yang beresiko tinggi. 5. Lembaga- lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tenaga kerja khusus yang menghasilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja. 6. Asosiasi- asosiasi pekerja. Biasanya serikat buruh memiliki data tentang daftar orang-orang yang memiliki keterampilan-keterampilan tertentu yang dapat diandalkan. 7. Open house. Orang-orang disekitar perusahaan diundang untuk mengunjungi dan melihat fasilitas-fasilitas perusahaan , memperoleh penjelasan dan mungkin memutarkan film mengenai perusahaan. Dengan cara ini, orang-orang diharapkan terarik untuk bekerja di perusahaan. Ataupun sumber-sumber yang berasal dari luar negeri : a) Professional search firm b) Educational institution c) Professional association d) Labour organization e) Military operation

Perencanaan Tenaga Kerja ( I)

III.1.Pengertian perencanaan Sumber Daya Manusia Salah satu definisi klasik tentang perencanaan mengatakan bahwa perencanaan pada dasarnya merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal- hal yang akan dikerjakan masa depan. Berarti apabila berbicara tentang perencanaan SDM , yang menjadi fokus perhatian adalah langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna lebih menjamin, bahwa perusahaan tersedia SDM yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan , jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat pula. Adapula pengertian perencanaan SDM atau tenaga kerja menurut Arthur w. Sherman dan George W. Bohlander menyatakan bahwa perencanaan tenaga kerja adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (persyaratan ) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam dan keluar organisasi yang bertujuan untuk mempergunakan tenaga kerja seefektif mungkin dan mempunyai sejumlah pekerja yang memenuhi kualifikasi dalam mengisi posisi pada saat tepat (Rivai, 2004: 36). Adapun dalam perencanaan SDM di dalam kajian Islam dapat dijelaskan dalam firman Alloh S.W.T :                                        ••    Artinya : 47. Yusuf berkata: "Supaya kamu bertanam tujuh tahun (lamanya) sebagaimana biasa; Maka apa yang kamu tuai hendaklah kamu biarkan dibulirnya kecuali sedikit untuk kamu makan. 48. kemudian sesudah itu akan datang tujuh tahun yang Amat sulit, yang menghabiskan apa yang kamu simpan untuk menghadapinya (tahun sulit), kecuali sedikit dari (bibit gandum) yang kamu simpan. 49. kemudian setelah itu akan datang tahun yang padanya manusia diberi hujan (dengan cukup) dan dimasa itu mereka memeras anggur. (QS.Yusuf 47-49) Ayat ini menunjukkan Nabi Yusuf AS merencanakan program untuk beberapa tahun kedepan . bahwa perencanaan tidak menafikan keimanan tapi merupakan salah satu bentuk amal kebajikan yang berupa ittikhadz al asbab ( menjalankan sebab). Perencanaan adalah tindakan yang legal secara syar`i. Perencanaan akan memberikan gambaran yang utuh dan menyeluruh bagi masa depan sehingga mendorong seseorang untuk bekerja secara maksimal dan optimal dalam merealisasikan tujuan yang telah ditetapkan. Kemudian dalam ayat lain dijelaskan .            Artinya; Timbangan pada hari itu ialah kebenaran (keadilan), Maka Barangsiapa berat timbangan kebaikannya, Maka mereka Itulah orang-orang yang beruntung. (QS.Al-Anfal :8) (Meldona, 2005: 127-128) Beberapa hal penting, yang juga perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu : - Isu SDM adalah hal yang penting dan mendasar dalam perusahaan secara luas - Perencanaan SDM sebagai proses mengenai pembuatan kebijakan baru, sistem , dan program yang menjamin pengolahan SDM di bawah kondisi yang tidak pasti (cepat berubah) - Peran staf professional mengalami perubahan dalam perencanaan SDM ,proses tersebut tetap dalam alur aktivitas manajemen yang berhubungan dengan perencanaan bisnis yang sedang berjalan - Peramalan kebutuhan SDM merupakan faktor yang sangat penting dalam rangka mengantisipasi perubahan staf dan keperluan perusahaan. - Manajemen kinerja melibatkan perencanaan dan pelaksanaan program untuk memperbaiki produktivitas melalui aktivitas kerja, penilaian dan pengembangan kemampuan karyawan, perencanaan dan penilaian kinerja, serta pelaksanaan kompensasi. (Rivai, 2004: 36) Tuntutan menyelenggarakan fungsi perencanaan SDM dengan baik terlihat dengan jelas lagi apabila diingat bahwa dalam usaha mencapai ketiga hal (penunaian kewajiban sosial perusahaan, pencapaian tujuan perusahaan, pencapaian tujuan-tujuan pribadi karyawan perusahaan yang bersangkutan) setiap perusahaan dihadapkan kepada berbagai faktor yang berada di luar kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya. (Rivai, 2004: 37) Perhatian terhadap perencanaan SDM akan memperluas dimensi fungsi SDM dan turut melibatkan manajer dalam setiap persoalan tentang karyawan. Perencanaan SDM sudah menjadi bagian dari fungsi manajemen sejak perkembangan perusahaan pada industri modern . Seorang ekonom Alfred Marshall pada tahun 1890 , mengamati bahwa pimpinan organisasi bisnis harus dapat menjamin bahwa manajer, bendahara, dan mandor adalah orang yang baik dan mengerjakan pekerjaan secara benar. Perencanaan SDM telah diterapkan pada organisasi non industrial, termasuk agama, pemerintahan, dan organisasi militer (Rivai, 2004: 38-40). Perencanaan SDM bukan merupakan hal baru. Kemahiran dalam teknik manajemen sekarang ini merupakan hasil proses yang panjang sejak beberapa dekade silam dimulai dari perencanaan jangka pendek,sederhana dan pragmatis. (Rivai, 2004: 40). Beberapa alasan mengapa perusahaan memerlukan perencanaan SDM , Simamora menjabarkan bahwa perusahaan mempunyai beberapa alasan: 1. Perencanaan mengaitkan antara tindakan dan konsekuensinya Tanpa perencanaan, perusahaan tidak akan dapat memberikan penilaian tentang apakah perusahaan tersebut tengah berada di jalur yang benar menuju sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan, tindakan /aktivitas mana yang menghasilkan kinerja paling maksimal , dan bagaimana mengintegrasikan aktivitas yang berbeda sehingga dapat saling melengkapi satu sama lain dan tidak menjadi aktivitas yang saling terpisah satu sama lain. 2. Perencanaan mendayagunakan sumberdaya manusia secara lebih efektif dan efisien Perencanaan tenaga kerja harus dilakukan sebelum melakukan aktivitas manajemen sumber daya manusia lainnya. Manajer akan dapat menjadwal aktivitas perekrutan jika ia telah terlebih dahulu mengetahui jumlah orang yang dibutuhkan . Demikian pula, dalam memilih karyawan akan efektif ,jika manajer sudah mengetahui tipe dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk lowongan posisi tertentu. 3. Perencanaan mengaitkan sumberdaya manusia dengan organisasi Tanpa perencanaan, standar-standar untuk perusahaan dapat mudah terlupakan saat memburu aktivitas manajemen sumberdaya manusia masing- masing. Jika manajemen sumberdaya manusia dapat mengaitkan keputusan-keputusan sumberdaya dengan tujuan-tujuan organisasi, maka departemen sumberdaya manusia akan dianggap sebagai kontributor strategis bagi organisasi (bukan hanya sebagai pusat biaya atau pelaksana aktifitas saja) (Meldona, 2009: 85-87). Adapun tujuan- tujuan yang ingin dicapai dalam perencanaan tenaga kerja: 1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan 2. Menjamin tersedianya tenaga kerja dim masa sekarang maupun di masa yang akan datang, sehingga tidak ada pekerjaan yang tidak diisi oleh karyawan 3. Untuk menghindari kekurangan atau kelebihan karyawan 4. Menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas 5. Untuk mempermudah koordinasi , integrasi, dan sinkronisasi sehingga produktivitas kerja meningkat 6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program pengadaan , penyeleksian, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedislipinan, dan pemberhentian karyawan. 7. Untuk menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi ( vertikal dan horizontal ) dan pensiun karyawan. 8. Untuk menjadi dasar dalam melakukan penilaian kinerja karyawan. (Meldona, 2009: 87) Dari berbagai tujuannya , perencanaan tenaga kerja juga mempunyai manfaat, yaitu; 1. Meningkatkan sistem informasi SDM , yang secara terus menerus diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien 2. Meningkatkan pendayagunaan SDM 3. Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara lebih efisien 4. Menghemat tenaga, waktu, dan dana serta dapat meningkatkan kecermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja 5. Mempermudah pelaksanaan koordinasi dan pengelolaan SDM oleh manajer SDM dengan manajer lainnya , meskipun terbatas di lingkungan unit kerja masing- masing (Meldona, 2009 : 88). II.2. Perencanaan tenaga kerja sebagai bagian dari perencanaan strategis dan taktis organisasi serta perencanaan bisnis Harus dipahami bahwa perencanaan tenaga kerja merupakan bagian dari perencanaan strategis organisasi, karena tujuan yang hendak dicapai oleh suatu proses pengadaan karyawan, penempatan, serta pelatihan dan pengembangan adalah bagian dari kegiatan manajerial yang memberikan dukungan terhadap tujuan yang hendak dicapai organisasi secara keseluruhan. Perencanaan tenaga kerja menjadi sifat strategis bila perencanaan tersebut mampu membantu pihak manajemen mengantisipasi dan mengelola SDM menghadapi perubahan lingkungan yang cepat. Dalam hubungan tersebut, peran yang diharapkan dari perencanaan tenaga kerja adalah dapat membantu manajemen memiliki jumlah dan tipe / kualifikasi SDM yang tepat pada waktu yang tepat. Perencanaan strategis SDM adalah kunci hubungan antara rencana strategis perusahaan dengan semua fungsi manajemen SDM.Sedangkan rencana strategis SDM merupakan prediksi SDM merupakan proyeksi bagaimana rencana-rencana perusahaan dalam memperoleh dan menggunakan SDM tersebut. (Meldona, 2009 : 93-94) Perencanaan strategis berhubungan dengan perspektif jangka panjang dan mengalir ke dalam perencanaan operasional. Perencanaan strategis secara logis sejajar dengan proses perencanaan bisnis. Beberapa perusahaan menganggap bahwa anggaran tahunan sebagai alat yang paling penting dibutuhkan, khususnya untuk perencanaan tenaga kerja. Dalam prakteknya, mereka terkadang mengaburkan perencanaan operasional, mereka memandang bahwa akan mudah mendapat karyawan dalam waktu yang cepat saat dibutuhkan ( Meldona, 2009: 95-96). Proses perencanaan tenaga kerja dilakukan melalui beberapa tahap sesuai dengan model perencanaan yang dipilih, secara sederhana proses perencanaan tenaga kerja , berkaitan dengan empat aspek : 1. Prediksi/ peramalan jumlah karyawan yang dibutuhkan 2. Identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (inventori SDM ) 3. Analisa kesimbangan penawaran dan permintaan SDM 4. Program aksi Prediksi / peramalan jumlah karyawan yang dibutuhkan selama periode yang akan datang merupakan komponen kunci dari perencanaan SDM . Peramalan tersebut dilakukan dengan menggunakan metode peramalan tertentu. Untuk mengetahui karyawan yang tersedia perlu dilakukan penulusuran terhadap inventori SDM. Dari penelusuran itu apakah perusahaan perlu rekrutmen atau mengurangi jumlah karyawan. Kemudian analisis dan keseimbangan penawaran dan permintaan SDM merupakan langkah penting dalam perencanaan tenaga kerja. Keseimbangan tersebut berkaitan dengan tinggi rendahnya labour turn over dalam perusahaan, yang disebabkan oleh karyawan yang pensiun, mengundurkan diri, meninggal, dan karena promosi. Kemudian rencana aksi yang menunjukkan kegiatan yang perlu dilakukan seperti pengadaan karyawan (rekrutmen dan seleksi) , penempatan serta pelatihan dan pengembangan karyawan ( Meldona, 2009: 97). 3.3.Tantangan Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaaan sendiri mempunyai tantangan- tantangan dalam penerapannya. Memahami faktor- faktor eksternal dan internal perusahaan dapat memberikan informasi penting yang berguna bagi seorang perencana untuk mengidentifikasi dan mengantisipasi sumber- sumber permasalahan , ancaman dan peluang ( problem , threats and opportunities) , baik dari keadaan sekarang perusahaan maupun kondisi lingkungan di luar perusahaan . Sehingga pemahaman yang baik tentangnya dapat memberikan kontribusi terhadap keputusan sumberdaya terkait dengan perencanaan tenaga kerja yang strategis dan perencanaan bisnis yang akan diambil. Bahasan berikut akan mengetengahkan faktor- faktor tersebut beserta pengaruhnya terhadap keputusan dalam perencanaan tenaga kerja. a. Tantangan eksternal Yang dimaksud tantangan eksternal adalah berbagai hal yang ataupun perkembangannya berada di luar kemampuan perusahaan . Meskipun demikian dalam pelaksanaanya harus diperhitungkan mengingat setiap perubahan yang terjadi secara eksternal tentu akan berdampak terhadap perusahaan, diantaranya: 1. Aspek peluang . Bagaimana kemampuan manajer SDM dalam melihat peluang yang ada diahadapan yang perlu diraih dan sekaligus mampu memanfaatkan peluang tersebut seoptimal mungkin. 2. Aspek ancaman . Sebagaimana halnya dengan peluang, kita pun tidak mampu menghindar bahwa pada suatu waktu bisa saja dihadapkan pada sustu kondisi yang akan mengancam bisnis perusahaan kita. Hal ini mungkin saja terjadi pada SDM yang telah lama dipersiapkan proses pendidikan ataupun pelatihan baik di dalam maupun di luar negeri dengan investasi yang sangat besar suatu ketika dibajak oleh perusahaan lain. 3. Aspek ekonomi. Disadari bahwa kondisi ekonomi secara makro, seperti inflasi, resesi, krisis moneter, krisis ekonomi dan lain sebagainya merupakan aspek – aspek perekonomian yang harus selalu diperhitungkan. Karena sedikit banyaknya akan berpengaruh pada bisnis perusahaan .Diakui bahwa sulit untuk memprediksi atau meramalkan kondisi ekonomi ke depan, mengingat seperti Indonesia yang masih tergantung kepada negara- negara besar di dunia sebagai akibat masih rapuhnya tatanan perekonomian, 4. Aspek sosial. Terjadinya pergeseran nilai sosial yang dianut suatu masyarakat terutama karena adanya perubahan pola hidup akan berpengaruh pada manajemen SDM. Seperti menurut penelitian, bahwa wanita lebih banyak yang bersekolah dibandingkan dengan pria. Hal ini sangat mungkin karena era keterbukaan yang mengglobal serta di beberapa negara ternyata jumlah penduduk lebih banyak wanita daripada pria. Selain itu, untuk bidang- bidang tertentu tidak janggal lagi beberapa posisi pria telah bergeser pada wanita. Perubahan paradigma ini tentu akan berpengaruh dalam perencanaan SDM suatu perusahaan. 5. Aspek politik. Jika terjadi perubahan dalam pemegang kendali kekuasaan pemerintahan Negara, baik yang berlangsung secara demokratis maupun karena paksaan melalui revolusi berdarah maupun tidak, tidak mustahil terjadi perubahan sangat mendasar di bidang politik. Jika sebagai akibat perubahan yang terjadi di bidang politik terjadi pula perubahan di bidang militer, ekonomi, sosial budaya dan pendidikan, tentunya impilikasinya terhadap ketenagakerjaan akan menjadi sangat luas. 6. Aspek deregulasi perundangan. Kelangsungan hidup suatu perusahaan juga sangat ditentukan kepatuhan kepada berbagai peraturan yang berlaku. Misalnya : ketentuan upah,hubungan industrial, cuti dan lain- lain. 7. Aspek teknologi. Penggunaan teknologi tepat guna akan meningkatkan efisiensi, efektifitas dan produktifitas kerja suatu perusahaan (Rivai, 2004:58- 60). 8. Serikat pekerja Lingkungan pekerja menggambarkan sikap umum karyawan dan penduduk terhadap serikat pekerja . Tingkat pendidikan penduduk di daerah tertentu juga mempengaruhi sikap masyarkatnya. Umumnya tingkat pendidikan berkolerasi secara negative dengan sikap penduduk terhadap serikat pekerja . 9. Pasar tenaga kerja. Dalam simamora (1997: 79) menjelaskan bahwa lingkungan pasar tenaga kerja mempengaruhi perencanaan tenaga kerja dalam hal jumlah dan kualifikasi serta tipe pekerja yang tersedia. Pasar tenaga kerja yang ketat membatasi ketersediaan tenaga kerja, mendongkrak harga tenaga kerja tersebut bahkan membatasi tingkat terhadapnya organisasi dapat selektif dalamprosedur- prosedur pengangkatan. ( Meldona, 2009: 103-104). b. Tantangan internal Tantangan internal disini adalah suatu kondisi ataupun rintangan / halangan yang bersumber dari dalam perusahaan dan dalam jangkauan manajemen untuk mengatasinya . Kemampuan perusahaan harus melaksanakan fungsi organisasi secara efisien , efektif, produktif , amanah. Transparan dan profesional dihadapkan pada banyak kendala, dan kendala yang dihadapi tidak kalah berat dan pentingnya dibandingkan dengan tantangan eksternal, antara lain : 1. Rencana kerja dan anggaran Belum terbiasanya memiliki dan menyusun rencana kerja dan anggaran sebagai pedoman kerja ke dapan, sehingga perusahaan berjalan tanpa rencana yang jelas. Selain itu rencana kerja dan anggaran yang disusun belum realistis melihat kondisi dan kemampuan perusahaan yang sesunggunya untuk mencapainya. Rencana kerja dan anggaran dapat digunakan untuk mengantisipasi kondisi internal dan eksternal. 2. Pengembangan usaha Dalam upaya mengembangkan usaha atau menciptakan produk barang dan jasa baru akan berpengaruh terhadap perencanaan SDM, sehingga ketika pengembangan usaha akan dilaksanakan telah tersedia SDM sesuai dengan kebutuhan. Menangani pengembangan usaha ataupun produk atau jasa baru memerlukan perhatian serta keahlian khusus, sehingga diperlukan waktu yang cukup dalam menyediakan SDM nya. 3. Pengembangan perusahaan Tidak jauh berbeda dengan pengembangan usaha, maka dalam pengembangan perusahaan ( dalam arti pengembangan organisasi) seperti dari skala perusahaan kecil meningkat menjadi perusahaan yang berskala besar, atau usaha yang meningkat karena menigkatnya permintaan konsumen di daerah ( dalam maupun luar negeri), berarti menuntut agar perusahaan juga mampu menyediakan SDM sesuai dengan kebutuhan untuk mengisi posisi tertentu sesuai dengan kebutuhan. 4. Rencana strategis Praktiknya setiap keputusan yang diambil oleh manajemen sudah dapat dipastikan akan berpengaruh pada perencanaan SDM. Artinya besar kecilnya keputusan yang diambil oleh manajemen sudah dapat dipastikan akan berpengaruh pada kebijakan SDM. Keputusan strategis ini dapat berupa perubahan pola bisnis misalnya dari yang semula retail oriented beralih menjadi corporate oriented berarti secar tidak langsung mengubah kualifikasi SDM yang disediakan untuk mendukung kebijakan strategis manajemen tersebut, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Selain itu, rencana strategis tersebut dimungkinkan berubah karena ada perubahan manajemen atau pemilik perusahaan. ( Rivai, 2004: 62-64) 5. Budaya organisasi . Budaya mewarnai sikap dan prilaku yang bermanifestasi dalam interaksi sosial antar anggota perusahaan dalam bekerja.Dalam kondisi seperti ini berarti budaya organisasi akan mewarnai atau menghasilkan prilaku atau kegiatan berbisnis secara operasional yang tanpa didasari menjadi kekuatan yang mampu atau tidak mampu menjamin kelangsungan perusahaan. Budaya akan menjadi tantangan jika perbedaan nilai / norma yang diyakini anggota terlalu besarn Budaya organisasi mempengaruhi praktik- praktik dan kebijakan sumberdaya manusia yang diterima oleh anggota organisasi. (Meldona, 2009 : 106). III.4 . Teknik- Teknik Peramalan Tenaga Kerja Dengan memperhatikan berbagai penjelasan diatas, selanjutnya akan dijelaskan mengenai metode prediksi dalam perencanaan SDM, sebagaimana akan ditengahkan sebagai berikut : a. Metode kuantitatif Prediksi tentang jumlah (kuantitatif) berupa permintaan (demand) melalui prhitungan statistika. Jika ditetapkan sebagai keputusan, pada dasarnya merupakan keputusan yang memiliki tingkat keakuratan tinggi . Teknik prediksi dalam metode kuantitatif antara lain ; 1. Teknik rata-rata bergerak ( moving average) 2. Teknik eksponen penentu (exponential average) 3. Teknik proyeksi kecenderungan ( trend projection) 4. Teknik regresi ( regression) . ( Nawawi, 2005 : 186),\ Selanjutnya akn dibahas tentang beberapa teknik tersebut, sebagai berikut: 1. Teknik rata-rata bergerak ( moving average) Teknik rata- rata bergerak menggunakan variabel SDM yang dipekerjakan di liongkungan perusahaan, yang diperoleh dri hasil pencatatn (dokumentasi ) selama beberapa tahun yang lalu. Data dari variabel SDM itu merupakan data kuantitatif antara lain berupa data promosi jabatan ( vertikal ) , data pindah (horizontal), data rekutmen (pengangkatan) pekerja baru, data pensiun, data berhenti atau diberhentikan , data SDM yang aktif setiap tahun dll . ( Nawawi, 2005 : 189). 2. Teknik eksponen penentu ( exponential smoothing) Teknik / model ini dilakukan dengan memilih eksponen yang menentukan dalam arti paling berpengaruh pada permintaan ( demand) SDM di lingkungan sebuah organisasi/ perusahaan. Eksponen yang dipilih dapat berbeda antara organisasi / perusahaan yang satu dengan yang lain . Di samping itu pada suatu organisasi / perusahaan mungkin pula memprediksi permintaan ( demand) SDM diulang secara terpisah dengan menggunakan eksponen yang berbeda. Misalnya, eksponen beban kerja dengan waktu, atau laba dengan waktu, atau produktivitas dengan laba dsbnya. ( Nawawi, 2005 : 194). 3. Teknik proyeksi kecenderungan Sebuah organisasi / perusahaan yang sehat eksistensinya akan terus meningkat secara bertahap, baik relatif lamban maupun cenderung cepat.Kemudian pada tahap perkembangan, jika organisasi/ perusahaan yang matang dan akhirnya menjadi perusahaan yang berada dalam fase dewasa dan kuat atau menjadi perusahaan besar. Dalam perkembangan itu, jumlah SDM di lingkungan tersebut bisa bertambah sampai mencapai puluhan atau ratusan ribu orang. Dalam kondisi tingkat perkembangan yang bagaimanapun sebuah organisasi / perusahaan akan menghadapi penambahan SDM , sehingga harus tetap melakukan perencanaan SDM dengan kecenderungan terus meningkat. Organisasi / perusahaan tersebut dapat menggunakan teknik ini, dimana dengan menempatkan jumlah SDM yang dipekerjakan di masa lalu sebagai satu variabel. Kemudian variabel tersebut dihubungkan dengan variabel waktu berupa urutan tahun dalam perkembangannya. Dalam memprediksi SDM yang dibutuhkan dipergunakan formula statistik least squares dengan rumus : Y = a+ bX Y = variabel SDM X = variabel waktu dan a = konstanta Dengan persayaratan ∑ XY _ ───── dan a = Y ∑ X ( Nawawi, 2005 : 198-199). 4. Teknik regresi Teknik ini dipegunakan dengan asumsi terdapat korelasi (hubungan) antara variabel SDM dengan banyak variabel lainnya yang bersifat kuantitatif dalam melaksanakan bisnis untuk mewujudkan tujuan organisasi / persahaan. Diantaranya adalah variabel produktivitas laba, beban kerja, biaya (cost) produksi, pembiayaan SDM dll. Untuk itu teknik regresi harus didahului dengan perhitungan korelasi untuk mengetahui apakah variabel yang akan diprediksi atau prediktor (SDM) benar- benar memiliki hubungan yang signifikan dengan satu atau lebih variabel kriterium. Hasil perhitungan korelasi yang signifikan dalam rangka prediksi permintaan (demand) SDM dapat dilanjutkan dengan perhitungan regresi sederhana, sebaliknya jika tidak signifikan berarti perhitungan regresi sederhana , sebaliknya jika tidak signifikan berarti perhitungan regresi sederhana tidak boleh digunakan, karena menyatakan antara kedua variabel tersebut tidak terdapat hubungan ( Nawawi, 2005 : 206-213). b. Metode kualitatif Banyak organisasi / perusahaan yang tidak sepenuhnya mengandalkan perencanaan SDM dengan menggunakan metode kuantitatif untuk memprediksi kebutuhan / permintaan SDM di lingkungannya. Alasan yang dikemukakan terutama karena matode kuantitatif rendah kemampuannya dalam menetapkan kualifikasi untuk mengisi jabatan manajerial yang tidak tergantung hanya pada kecukupan jumlahnya, tetapi juga kualitasnya. Pada giliran berikutnya sikap interpreneurship sebagai kualitas SDM dalam jabatan manajerial mancakup juga kegigihan, ketekunan, keberanian dan kecepatan mengambil keputusan bisnis, kemmpuan menjaring, mencari, mengejar dan mengolah informasi bisnis dll. Untuk itu disamping metode kuantitatif , perlu digunakan juga metode kualitatif dalam perencanaan SDM untuk memprediksi permintaan SDM dengan menetapkan kualifikasi SDM yang dibutuhkan. (Nawawi, 2005: 248-249). Diantaranya, metode ini yang luas pemakaiannya adalah teknik Delphi yang terdiri dari dua jenis sebagai berikut : 1. Teknik kelompok besar ( large group) Teknik ini dilakukan dengan menghimpun masukan tentang cara memprediksi dihubungkan dengan kondisi organisasi / perusahaan dari para ahli atau tokoh- tokoh yang berpengalaman dalam bidang SDM dan dalam bisnis yang relevan. Masukan dihimpun secara profesional oleh tenaga spesialis SDM organisasi / perusahaan yang sedang merumuskan perencanaan SDM. Dalam proses mencari dan menghimpun masukan para perencana harus mampu memisahkan setiap informasi yang diperoleh dari pendapatnya sendiri. Untuk itu informasi dapat juga dihimpun melalui interviu tatap muka atau secara tertulis atau dari bahan bacaan yang ditulis oleh para ahli. Dalam menghimpun informasi dapat juga dihimpun dapat memilih cara paling efektif agar dapat menghimpun sebanyak- banyaknya informasi. Namun, secara terbatas untuk menghasilkan prediksi yang akurat, kerap kali dipergunakan juga data tahun terakhir atau data sampel tahun- tahun sebelumnya sebagai pembanding dalam berdiskusi , tanpa analisis statistik . ( Nawawi, 2005 : 251-252). 2. Teknik kelompok kecil Teknik ini dilakukan melalui diskusi kecil secara tatap muka antar sejumlah kecil para ahli dalam bidangnya masing- masing di lingkungan sebuah organisasi / perusahaan untuk memprediksi permintaan SDM di masa depan. Para ahli itu umunya adalah para manajer atau petugas yang mewakili karena memiliki kemampuan dalam bidang bisnis organisasi /perusahaannya dalam memahami SDM dari departemen / unit kerja masing- masing. ( Nawawi, 2005 : 252) Namun, selain itu semua ada beberapa metode lain yang bisa dijadikan rujukan, diantaranya : 1. Analisis markov Analisis ini menggunakan data historis yang menunjukkan junlah karyawan yang tetap dalam jabatan, jumlah karyawan yang dirotasi ke jabatan lain dan junlah karyawan yang keluar dalam periode tertentu. Dengan analisa ini, maka kebutuhan rekrutmen dan pengembangan serta penyediaan dasar untuk perencanaan karir akan terlihat lebih objektif. Analisa ini dapat digunakan untuk memprediksi perpindahan karyawan dari satu kategori jabatan ke kategori yang lain dan perpindahan karyawan antar unit- unit organisasi. 2. Perencanaan suksesi Informasi dalam inventori SDM dapat digunakan oleh manajemen untuk melakukan penilaian tentang kemungkinan- kemungkinan promosi dan rotasi karyawan. Dalam Alwi (2001 :171) dijelaskan bahwa manajemen perencanaan suksesi biasanya berkenaan dengan perubahan dalam level manajemen tingkat menengah dan puncak. 3. Analisis trend Analisis ini merupakan metode yang menggunakan teknik statistika atau matematika untuk melakukan prediksi dengan melihat kebutuhan pekerjaan dan jumlah karyawan dengan variabel- variabel tingkat penjualan, keluaran produksi atau pendapatan berdasar data atau pengalaman masa lalu. ( Meldona, 2005 : 109-119). III.5. Rekrutmen A. Pengertian Rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Proses ini dimulai ketika pelamar dicari dan berakhir ketika lamaran- lamaran mereka diserahkan / dikumpulkan . Hasilnya adalah merupakan sekumpulan pelamar calon karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu rekrutmen juga dapat dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan sejumlah SDM yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan. Setelah perencanaan SDM ditetapkan, kemudian dipikirkan tentang alternatif rekrutmen. Perlunya difikirkan tentang alternatif terhadap rekrutmen didasarkan pada pertimbangan biaya yang tinggi , antara lain untuk preposes riset interview, pembayaran fee agen rekrutmen dan masalah relokasi pemrosesan karyawan baru ( Rivai, 2004 : 158). Oleh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan secara hati- hati berbagai alternatif sebelum memutuskan rekrutmen. Alternatif terhadap rekrutmen antara lain: overtime, subcontracting, temporary employees, dan employee leasing, yang penjelasannya berikut ini : a. Overtime ( kerja lembur) Metode ini dapat menolong baik pemberi kerja maupun para pekerja itu sendiri. Pemberi kerja dapat menerima manfaat dengan menghindari biaya rekrutmen, seleksi dan latihan. Para pekerja itu sendiri mendapatkan manfaat dengan menerima bayaran yang lebih tinggi. Selain memberikan manfaat nyata dari penggunaan overtime, dapat juga menimbulkan masalah- masalah. Para pegawai mungkin sadar atau tidak, akan memacu diri sendiri sehingga kerja lembur dapat dijamin. Mereka juga menjadi terbiasa dengan tambahan penghasilan dari pembayaran kerja lembur. Karyawan bahkan meningkatkan standar hidup mereka pada tingkat yang dimungkinkan oleh tambahan pendapat ini. Kemudian apabila kerja lembur tidak lagi diperlukan dan pembayaran gaji berkuarang, karyawan akan kecewa dan akhirnya akan merefleksi pada penurunan kualitas kerja, yang selanjutnya akan merugikan perusahaan. b. Subcontracting Walaupun kenaikan permintaan jangka panjang bagi barang-barang atau jasa-jasanya telah diantisipasi, suatu perusahaan dpat saja menentang penambahan karyawan. Sebaliknya perusahaan mungkin memilih mengontrakkan pekerjaan itu ke pihak lain (subcontracting). Pendekatan ini mempunyai penampilan special apabila subkontraktor mempunyai keahlian lebih besar dalam memproduksi barang-barang dan jasa- jasa tertentu . Penerapan cara ini kadang-kadang mempunyai manfaat untuk kedua belah pihak. c. Temporary employees Biaya total dari karyawan tetap pada umumnya diperkirakan 30 sampai 40 % diatas total cost.Ini tidak termasuk antara lain biaya rekrutmen. Untuk menghindari biaya-biaya ini dan untuk mempertahankan fleksibilitas pada saat pekerjaan bervariasi, banyak perusahaan menggunakan karyawan sementara yang disediakan oleh perusahan lain. Perusahaan –perusahaan ini membantu klien dengan menangani beban kerja yang berlebihan. Mereka memberikan tugas pada pegawainya sendiri untuk kepentingan langgananya dan memenuhi kewajiban yang diberikan kepadanya oleh pemberi kerja. Dengan model ini biaya- biaya rekrutmen , absensi. Pergantian pegawai, pemberian manfaat kepada karyawan dapat dihindari. d. Employee leasing Menggunakan pendekatan ini berarti suatu perusahaan secara formal memberhentikan beberapa atau sebagaian karyawannya.Suatu leasing company kemudian mempekerjakan mereka, biasanya dengan upah yang sama dn menyewakan (lease) kembali kepada majikan semula yang telah menjadi kliennya.Para karyawan terus bekerja sebagaimana sebelumnya klien mengawasi aktivitas mereka. Namun, perusahaan leasing menerima seluruh tanggungjawab sebagai pemberi kerja termasuk administrasi SDM. Manfaat utama dari metode ini adalah klien bebas dari administrasi SDM , termasuk memelihara program kesejahteraan pegawai. Manfaatnya juga meluas kepada karyawan . Karena perusahaan leasing menyediakan pekerja untuk banyak perusahaan, mereka sering menikmati skala ekonomi yang mengizinkan mereka untuk menawarkan program manfaat rendah biaya yang baik sekali ( Rivai, 2004:159-160). B. Tujuan Adapun tujuan- tujuan yang dimiliki oleh rekrutmen yaitu: 1. Untuk menentukan kebutuhan rekrutmen perusahaan di masa sekarang dan masa yang akan datang. 2. Agar konsisten dengan strategi perusahaan 3. Untuk meningkatkan kumpulan calon karyawan yang memenuhi syarat seefisien mungkin. 4. Untuk mendukung inisiatif perusahaan dalam mengelola tenaga kerja yang beragam 5. Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja (Meldona, 2009:133) C. Prinsip- prinsip rekrutmen 1. Mutu- mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kabutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat: a. Analisis pekerjaan b. Deskripsi pekerjaan c. Spesifikasi pekerjaan 2. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia. untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan: a. Peramalan kebutuhan tenaga kerja. b. Analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja 3. Biaya yang diperlukan diminimalkan 4. Perencanaan dan keputusan- keputusan strategis tentang perekrutan 5. Fleksibility 6. Pertimbangan-pertimbangan hukum (Rivai, 2004:161). D. Proses dan sumber rekrutmen Proses rekrutmen dimulai saat organisasi merasakan kebutuhan tambahan karyawan baru, yang diperoleh dan disesuaikan dengan strategi perekrutan, sampai pada proses akhir menghasilkan kumpulan pelamar. Lebih lengkapnya , akan dijelaskan sebagai berikut dijabarkan dalam Meldona (2009: 135-138): 1. Penyusunan strategi untuk merekrut. Rekrutmen yang akan dilakukan diselaraskan dengan strategi perusahaan, serta rencana kegiatan yang diinginkan dan kebutuhan khusus yang ditentukan perusahaan. Otorisasi rekrutmen dimulai dengan adanya kebutuhan karyawan baru dan terbitnya surat permintaan pegawai, yang berisi informasi nama posisi pekerjaan, tanggal mulai bekerja, jadwl gajian dan ringkasan tugas pokok. 2. Perencanaan rekrutmen. Proses ini bermula dari spesifikasi yang jelas dar kebutuhan karyawan ( jumlah, kriteria keahlian, dan tingkat) dalam batas waktu yang ditentukan.Selain itu, jumlah pelamar juga dapat ditentukan dengan menggunakan rasio yang menunjukkan hubungan relatif antara jumlah calon karyawan pada setiap tahap proses rekrutmen dengan jumlah orang yang beregerak ke tahap berikutnya. Setelah diidentifikasi jumlah yang dibutuhkan, maka disusun perencanaan tentang bagaimana cara merekrut, darimana dan kapan harus melaksanakan rekrutmen. Keputusan strategis lainnya adalah tentang menetapkan dimana posisi pertama kali yang akan diduduki oleh karyawan baru dikaitkan dengan hierarki perusahaan. 3. Sumber-sumber rekrutmen. Terdapat dua sumber rekrutmen , yaitu internal dan eksternal. 4. Penyaringan. Lamaran- lamaran yang masuk kemudian disaring untuk menyisihkan pelamar yang kurang pas dan mendapatkan kandidat yang sesuai dan memenuhi syarat. 5. Kumpulan pelamar. Akhirnya tersedialah beberapa calon karyawan baru yang siap untuk diajukan dalam proses seleksi. Adapun sumber- sumber rekrutmen terdiri dari dua, yaitu sumber internal dan eksternal akan dijelaskan sebagai berikut dalam Rivai (2004:162-166) : a. Sumber internal, yakni SDM yang ditarik (diterima) adalah berasal dari perusahaan / lembaga itu sendiri. Perekrutannya dapat dilakukan melalui : 1. Penawaran terbuka untuk jabatan. Rekrutmen ini merupakan sistem mencari kerja yang berekemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat . 2. Perbantuan pekerja. Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang sudah ada). b. Sumber eksternal di dalam negeri perekrutan melalui : 1. Walk ins, dan write ins , walk in yaitu seseorang datang ke departemen SDM untuk mengetahui lowongan pekerjaan apa yang sedang dicari, sedangkan write ins, yaitu pelamar menulis blanko pertanyaan yang disediakan perusahaan. 2. Rekomendasi dari karyawan ( teman, anggota keluarga karyawan perusahaan sendiri, atau karyawan perusahaan lain). 3. Pengiklanan melalu surat kabar, majalah, radio dan media lainnya. 4. Agen- agen keamanan tenaga kerja Negara. Perekrutan untuk posisi tertentu cukup efektif aterutama untuk keahlian tertentu dan yang berkaitan dengan pekerjaan yang beresiko tinggi. 5. Lembaga- lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tenaga kerja khusus yang menghasilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja. 6. Asosiasi- asosiasi pekerja. Biasanya serikat buruh memiliki data tentang daftar orang-orang yang memiliki keterampilan-keterampilan tertentu yang dapat diandalkan. 7. Open house. Orang-orang disekitar perusahaan diundang untuk mengunjungi dan melihat fasilitas-fasilitas perusahaan , memperoleh penjelasan dan mungkin memutarkan film mengenai perusahaan. Dengan cara ini, orang-orang diharapkan terarik untuk bekerja di perusahaan. Ataupun sumber-sumber yang berasal dari luar negeri : a) Professional search firm b) Educational institution c) Professional association d) Labour organization e) Military operation