Perencanaan Tenaga kerja (II)

1.1. Seleksi 1.1.1. Pengertian Seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di organisasi (Sani, 2010 : 26). Seleksi juga disebut sebagai proses dengannya perusahaan dapat memilih dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada saat ini.Prosesnya dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan.Keputusan penerimaan akhir dilakukan oleh departemen SDM sebagai hasil dari evaluasi terhadap kesesuaian potensi para pelamar yang ada dengan jabatan yang kosong melalui penggunaan prosedur- prosedur yang valid. Proses seleksi tersebut dalam praktiknya tergantung pada 3 masukan yang bermanfaat, yaitu analisis pekerjaan, perencanaan SDM , dan rekrutmen. Dalam hal ini, informasi analisis pekerjaan memberikan deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja yang dituntut oleh suatu pekerjaan. Perencanaan SDM mengidentifikasikan pekerjaan dengan cara yang logis dan efektif. Selanjutnya terbentuk sekumpulan pelamar yang akan diseleksi (Meldona, 2009 : 157) .Dalam pelaksanaanya seleksi memiliki dasar, diantaranya yaitu : 1. Kebijakan perburuhan pemerintah, Artinya bahwa dalam proses seleksi dilarang melakukan praktek diskriminasi suku, agama dan ras serta golongan (undang- undang perburuhan 1951) 2. Job specification / spesifikasi pekerjaan Seleksi harus didasarkan pada pedoman spesifikasi pekerjaan yang ada di organisasi. Dalam spesifikasi ini telah ditetapkan persyaratan dari kualifikasi minimal dari karyawan yang menjabat atau memangku jabatan tertentu. 3. Economics Dalam melaksanakan proses seleksi harus dengan cara yang efektif dan dengan biaya yang rendah untuk mendapatkan karyawan yang potensial . 4. Etika sosial Dalam pelaksanaan seleksi harus memperhatikan norma-norma sosial, adat istiadat serta hukum yang berlaku, sehingga dalam proses seleksi tidak ada hambatan (Sani, 2010 : 26). Adapun dalam perspektif syariah, Sinn menjelaskan bahwa memberikan ujian seleksi kepada calon pegawai adalah persoalan pokok dalam Islam.Hal tersebut setidaknya dicerminkan dari sikap Rasululloh S.A.W. ketika akan mengangkat Muadz bin Jabal sebagai pejabat kehakiman. Rasululloh S.A.W. bertanya kepada Muadz ”Dengan apa engkau akan memutuskan perkara hukum? Muadz menjawab: “Dengan kitab Alloh”. Rasululloh bertanya , “ Jika kamu tidak menemukan? Muadz menjawab : “Dengan sunnah Rasululloh S.A.W ( hadits) . Rasululloh betanya lagi , “ Jika engkau tidak menemukannya juga ? Muadz menjawab , “ Aku akan berijtihad dengan pendapatku” . Rasululloh bersabda , “ Alhamdulillah, Alloh S.W.T. telah menolong Rasululloh menjalankan agama sesuai dengan apa yang diridhai Alloh dan RasulNya. (Meldona, 2009 : 191). 1.1.2 Tujuan seleksi Tujuan dari seleksi adalah : 1. Untuk mendapatkan karyawan yang potensial dan qualified 2. Untuk mendapatkan karyawan yang jujur dan disiplin 3. Untuk mendapatkan karyawan yang cakap 4. Untuk mendapatkan karyawan yang terampil dan bersemangat tinggi 5. Untuk mendapatkan karyawan yang memenuhi persyaratan perundang-undangan. 6. Untuk mendapatkan karyawan yang dapat bekerja baik secara vertikal maupun horizontal. 7. Untuk mendapatkan karyawan yang bekerja secara mandiri. 1.1.3. Sasaran seleksi Pelaksanaan seleksi perusahaan mempunyai lima sasaran, berupa efisiensi, ekuitas, keakuratan, keadilan dan keyakinan. 1. Efisiensi. Tujuan seleksi untuk mencari tambahan karyawan yang nantinya diharapkan dapat menghasilkan kinerja yang tinggi akan dapat diperoleh dengan menyelenggarakan proses seleksi yang ketat dan hati-hati. 2. Ekuitas. Aktivitas-aktivitas seleksi merupakan sinyal yang paling terlihat dan paling penting tentang komitmen organisasi terhadap keadilan dan kepatuhan legal. 3. Keakuratan. Kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar. 4. Keadilan. Memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam seleksi. 5. Keyakinan. Taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh. 1.1.4. Kriteria- kriteria seleksi Manajer SDM perlu menetapkan kriteria- kriteria seleksi untuk mengevaluasi pelamar- pelamar. Perusahaan pastilah mengharapkan bahwa pelamar dengan karakteristik yang ditentukan tersebut dapat berprestasi dengan baik dalam pekerjaan dan tetap bersama perusahaan. Pekerjaan pastilah mengharapkan bahwa pelamar dengan karakteristik yang ditentukan tersebut dapat berprestasi dengan baik dalam pekerjaan dan tetap bersama perusahaan. Kriteria-kriteria seleksi biasanya dapat diringkas dalam beberapa kategori , yaitu : pendidikan, pengalaman kerja, kondisi fisik, dan karakteristik kepribadian serta tipe kepribadian. Misalnya : 1. Pendidikan fomal, perusahaan cenderung menetapkan syarat minimal pendidikan formal dan jenis pendidikan. Misal untuk jabatan akuntan, kriteria pendidikannya sarjana akantansi. 2. Pengalaman / kinerja masa lalu, perusahaan sering menganggap pengalaman sebagai indikator yang baik untuk mengukur kemampuan dan sikap yang terkait dengan pekerjaan. 3. Karakteristik fisik. Pertimbangan fisik tidaklah mengacu pada tindakan yang diskriminatif dan illegal, yaitu dengan membuktikan bahwa penampilan fisik berhubungan secara langsung dengan efektifitas kerja.Misal, ketajaman penglihatan sebagai kriteria seorang pilot pesawat. 4. Karakteristik kepribadian kerja dan tipe kepribadian. Karakteristik pribadi meliputi status perkawinan, jenis kelamin dan usia. Tipe kepribadian merujuk pada sikap yang dimiliki seseorang dalam hal berkomunikasi, bersosialisasi , bekerja sama, ataupun ketekunan dalam tugas. ( Meldona, 2009 : 161) 1.1.5. Proses / tahap- tahap seleksi Proses seleksi adalah langkah- langkah yang dilalui oleh para pelamar dari mengajukan lamaran sampai akhirnya memperoleh keputusan ditolak atau diterima sebagai karyawan baru. Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya, tetapi pada umumnya meliputi : evaluasi persyaratan, tes, wawancara, dan ujian fisik. Rivai ( 2002 : 172) menjelaskan tentang proses / tahap- tahap seleksi beserta instumen yang dapat digunakan, terdiri atas : 1. Surat- surat rekomendasi 2. Format ( borong ) lamaran 3. Tes kemampuan 4. Tes potensi akademik 5. Tes kepribadian 6. Tes psikologi 7. Wawancara 8. Keputusan penerimaan Secara singkat berikut akan dijelaskan peralatan seleksi yang dikemukakan di atas, yaitu : 1. Surat – surat rekomendasi . yang perlu diperhatikan dalam hal ini adalah tentang isi rekomendasi ,khususnya tentang sifat- sifat orang yang direkomendasikan sebagai bahan pertimbangan evaluasi. 2. Format ( borong ) lamaran. Banyak perusahaan menggunakan alat ini sebagai penyaring untuk menentukan apakah pelamar memenuhi kriteria spesfikasi pekerjaan minimal . Borong itu secara khusus meminta informasi tentang pengalaman pekerjaan status pekerjaan yang sekarang. 3. Tes kemampuan. Tes kemampuan adalah alat untuk menilai kesesuiaan antara para pelamar dengan syarat- syarat pekerjaan dan harapan perusahaan. 4. Tes potensi akademik. Test ini mengukur sejauh mana kemampuan verbal dan ketrampilan kualitatif sampai pada kecepatan persepsi. 5. Tes kepribadian. Tes yang digunakan untuk menaksir sifat- sifat dan karakter . 6. Tes psikologi. Tes ini mengukur beberapa aspek pelamar seperti potensi kecerdasan, intelegensia maupun kemampuan logika, sosialisasi . 7. Wawancara. Wawancara adalah suatu bentuk percakapan mendalam dan formal yang diadakan untuk mengevaluasi tentang pelamar. 8. Keputusan penerimaan . terlepas dari apkah supervisor atau departemen SDM membuat keputusan penerimaan , penerimaan ( kerja ) menandakan akhir proses seleksi dengan beranggapan bahwa kandidat menrima tawaran kerja (Meldona, 2009: 163- 178). Tahap- tahap seleksi dapat juga dikategorikan menurut jenis- jenis aktivitas seleksi yang dilakukan, yaitu : a) Seleksi administrasi, yaitu seleksi surat- surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta perusahaan, antara lain : 1). Surat lamaran 2). Ijazah 3). Riwayat hidup 4). Umur 5). Jenis kelamin 6). Status perkawinan 7) . Domisili / keberadaan 8). Sertifikat keahlian 9). Pengalaman kerja 10). Pas foto 11). Copy identitas 12). Surat kesehatan dari dokter 13). Akte kelahiran b). Seleksi secara tertulis , terdiri atas : 1) . Tes kecerdasan 2). Tes kepribadian 3). Tes bakat 4). Tes minat 5). Tes prestasi c). Seleksi tidak tertulis , terdiri atas : 1). Wawancara 2). Praktik 3). Medis / kesehatan ( Meldona , 2009 : 178- 179). 1.1.6. Mekanisme pengambilan keputusan penerimaan Pada dasarnya, manajer SDM dalam memutuskan pelamar mana yang diterima harus mengumpulkan berbagai jenis informasi yang berasal dari hasil seluruh tes dalam tahap-tahap seleksi untuk masing- masing pelamar. Metode yang dapat digunakan dalam mengkombinasikan informasi dan membuat keputusan penerimaan terdiri dari: model aditif/ kompensatori, pisah batas ganda, rintangan ganda dan pencocokan profil. - Model aditif / kompensatori , merupakan pendekatan statistical murni untuk pengambilan keputusan dengan mengkonversikan skor-skor tes yang diperoleh pelamar ke beberapa angka biasa, kemudian setelah itu menambahkannya. Pelamar dengan skor tertinggilah yang dipilih. - Pisah batas ganda.Pada metode ini pelamar disyaratkan mempunyai tingkat minimal dari setiap kriteria. Pisah batas ganda adalah model kompensatori dan seleksi. - Rintangan ganda, merupakan pendekatan pisah batas ganda yang berurutan , yaitu pelamar melalui beberapa tahap tes ( pada setiap tes diadakan penyaringan). Mekanisme rintangan ganda ini sangat tepat bagi pekerjaan yang mensyaratkan karakteristik minimal seperti supir truk yang harus mempunyai SIM B . - Pencocokan profil. Menganggap bahwa terdapat tingkat kriteria yang ideal yang harus dimiliki oleh pelamar , bukan tingkat minimal yang harus dipenuhi atau dilewati . Dalam pencocokan profil, kelompok pelamar yang baik dan buruk diidentifikasi . Dalam pencocokan profil, pelamar kerja yang diangkat adalah yang paling mendekati profil ideal karyawan yang berhasil. 1.2. Orientasi dan penempatan Orientasi menurut simamora dalam Meldona (2009:195) adalah aktivitas- aktivitas yang menyangkut pengenalan individu terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan baru agar mulai berfungsi secara efektif dan nyaman dengan pekerjaan barunya.Setiap karyawan baru tidak mudah melakukan adaptasi dalam memasuki kehidupan kerja, yang berbeda dari lingkungan keluarga, sekolah dan perguruan tinggi. Oleh karena itu, selama tahun pertama dalam bekerja akan merasakan beberapa permasalahan antara lain ; a. Masalah untuk diterima dalam sebuah kelompok. Kebudayaan yang menjiwai dan dikembangkan pada suatu perusahaan tidak sama antara satu perusahaan dengan perusahaan lain, juga bila dibandingkan dengan organisasi lain. Perusahaan harus membantu pekerja baru dalam mengatasi masalah ini, agar merasa senang, tenang dan produktif dengan mewujudkan pelaksanaan program orientasi yang efektif dan efisien. b. Harapan yang naïf atau terlalu berlebihan. Banyak para pekerja baru yang sebelum diterima atau pada permulaan bekerja di lingkungan perusahaan memiliki harapan yang terlalu tinggi atau berlebihan. Perusahaan berkewajiban memberikan informasi dan penjelasan kepada calon karyawan yang akan diterima mengenai segala sesuatu yang berkenaan dengan kondisi kerja, gaji dan fasilitas lainnya sebelum ditempatkan. Jika ia menerima maka dipekerjakan , jika ia merasa tidak sesuai maka sejak awal dapat ditolak. Sehingga hal tersebut dapat menghindarkan para karyawan baru dari harapan yang naïf atau berlebihan. c. Kesan pertama kerja Setiap orang yang memasuki dunia kerja pertama kali akan mendapatkan kesan pertama yang menyenangkan atau sebaliknya, tidak mengenakkan. Kesan pertama ini dapat berpengaruh terhadap prilakunya sebagai individu dan dalam bekerja. Untuk membantu karyawan baru memperoleh kesan pertama yang positif , agar memiliki optimism dalam bekerja, maka diperlukan kegiatan orientasi yang efektif dan efisien.( Meldona,2009 ; 197-198). Adapun tujuan yang didapat dari orientasi adalah : 1. Untuk mempelajari prosedur pekerjaan 2. Penjalinan hubungan antara atasan dan bawahan 3. Mengurangi jumlah stress dan kegelisahan yang dialami oleh karyawan baru. 4. Mengurangi biaya start up (Meldona, 2009 ; 199) Dalam pelaksanaanya orientasi yang dapat diterapkan di organisasi mempunyai dua tipe, yaitu : a. Induksi Tahap ini melibatkan interaksi antara karyawan baru, supervisor langsung dan program orientasi formal. Dalam aktivitas ini, karyawan baru mempelajari : 1. Sejarah organisasi. 2. Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan organisasi. 3. Struktur , otoritas dan hubungan tanggungjawab dalam organisasi. 4. Hukum, peraturan, dan kebijakan mengenai keselamatan kerja , jam makan siang, dan metode komunikasi formal , dll . b. Sosialisasi Sosialiasi merupakan proses berkesinambungan yang dapat menyebabkan karyawan baru mulai memahami, menerima nilai, norma dan keyakinan yang dianut oleh orang- orang di dalam organisasi tersebut. Tujuan dari sosialisasi sendiri, adalah ; 1. Perolehan keahlian- keahlian dan kemampuan kerja. 2. Penerapan perilaku- perilaku peran yang tepat. 3. Penyesuaian terhadap norma- norma dan nilai- nilai kerja. ( Meldona, 2009:199-200) Dalam pembahasan selanjutnya, mengenai penempatan. Menurut siagiaan , bahwa banyak orang berpendapat bahwa penempatan merupakan akhir dari proses seleksi. Menurut pandangan ini, jika seluruh proses seleksi ditempuh dan lamaran seseorang diterima, akhirnya seseorang memperoleh status pegawai dan ditempatkan pada posisi tertentu untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu pula. Demikian pula halnya dengan proses seleksi karena prestasi kerja dan potensi pegawai lama yang bersangkutan sudah diketahui oleh paling sedikit dua pihak, yaitu bagian pengelola sumber daya manusia dan atasan pegawai atasan tersebut. Sifat program pengenalan yang harus dilalui pun agak berbeda dari kegiatan yang harus diikuti oleh para pegawai baru. Lingkup program pengenalan itu lebih sempit karena terbatas pada pengenalan lingkungannya yang baru sedangkan hal- hal yang menyangkut aspek organisasional dan kepentingan pegawai tidak lagi dijadikan bagian dari program pengenalan karena pegawai yang bersangkutan telah mengetahuinya dengan baik. (Meldona, 2009 : 217-218). Dengan demikian, berikut akan dijelaskan lebih lanjut tentang promosi, transfer / alih tugas , serta demosi. Promosi , menurut simamora adalah pemindahan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tingkatannya lebih tinggi dalam hal pembayaran, tanggungjawab dan jenjang organisasi. Promosi mempunyai tujuan dan memberikan manfaat bagi perusahaan dan karyawan dalam hal : 1. Memungkinkan perusahaan men- dayagunakan keahlian dan kemampuan karyawan setinggi mungkin. 2. Sebagai bentuk imbalan bagi karyawan yang memberikan kinerja yang menonjol. 3. Dapat memberikan tingkat kepuasan I kerja yang tinggi bagi karyawan. Organisasi pada umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk di pro-mosikan , yaitu prestasi kerja dan senioritas. Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang. Sedangkan praktik promosi yang didasarkan senioritas berari bahwa pegawai yang paling berhak dipromosikan ialah yang masa kerjanya paling lama. Banyak orga-nisasi yang menempuh cara ini dengan tiga pertimbangan, yaitu : 1. Sebagai penghargaan atas jasa- jasa seseorang paling sedikit segi dilihat dari segi loyalitas kepada organisasi. 2. Penilaian biasanya bersifat obyektif karena cukup dengan membanding- kan masa kerja orang – orang tertentu yang dipertimbangkan untuk di promosikan. 3. Mendorong organisasi mengem-bangkan para pegawainya yang paling lama berkarya akhirnya akan mendapat promosi. Yang kedua adalah transfer, dalam rangka penempatan alih tugas / transfer dapat mengambil salah satu dari dua bentuk. Bentuk pertama adalah penempatan seseorang pada tugas baru dengan tanggung jawab , hierarki jabatan dan penghasilan yang realtif sama dengan statusnya yang lama . Dalam hal demikian seorang pegawai ditempatkan pada satuan kerja baru yang lain dari satuan kerja dimana seseorang ini selama berkarya. Bentuk lain adalah alih tempat. Jika cara ini ditempuh, berarti seorang pekerja melakukan pekerjaan yang sama atau sejenis, penghasilan yang tidak berubah dan tanggungjawabnya pun relatif sama. Hanya saja secara fisik lokasi tempat kerja lain dari yang sebelumnya. Yang terakhir adalah demosi. Menurut simamora adalah perpindahan karyawan dari satu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih rendah dalam hal gaji , kewajiban dan jenjang organisasinya. Kadang demosi digunakan sebagai alternatif untuk pemberhentian (pemecatan) , terutama jika menyangkut karyawan yang telah lama berdinas. Pada umumnya, alasan demosi dikaitkan dengan pengenaan sanksi disiplin , seperti dikemukakan siagiaan berikut : a. Penilaian negatif oleh atasan karena prestasi kerja yang kurang / tidak memuaskan. b. Prilaku pegawai yang disfungsional , seperti tingkat kemangkiran yang tinggi ( sebelum dikenakan hukuman lebih berat seperti pemberhentian tidak atas permintaan sendiri ). Demosi dan promosi adalah cara lazim dalam menghadapi karyawan loyal dengan masa dinas lama yang telah menjadi using, atau tidak dapat dilatih lagi dalam pekerjaan. Pendekatan yang lebih bermakna dan adil adalah dengan menahan karyawan tersebut pada pekerjaannya saat ini, namun menugaskan suatu porsi tanggungjawab dan otoritas kepada individu atau individu lainnya (Meldona, 2009 :218-229). 1.3. Pelatihan dan pengembangan SDM Seringkali terjadi pada karyawan baru bahwa kemampuan dan ketrampilan yang mereka miliki belum sesuai dengan yang diharapkan organisasi, sehingga biasanya organisasi harus selalu melakukan program pelatihan untuk mereka. Tetapi pelatihan tidak hanya dilakukan pada karyawan baru saja, karyawan lama pun kemampuan dan keahilannya perlu di upgrade untuk memberikan penyegaran serta menyesuaikan tuntutan pekerjaan yang berubah . Pelatihan pada karyawan lama dapat pula sebagai sarana untuk mengasah ketrampilan mereka dan menghindarkan terjadinya kejenuhan dalam bekerja sebagai akibat perubahan lingkungan atau strategi organisasi. Pelatihan ditujukan untuk meningkatkan prestasi saat ini , pengembangan ditujukan untuk meningkatkan prestasi saat ini dan masa datang. Program pelatihan dan pengembangan tidak hanya bisa dilakukan oleh departemen sumberdaya manusia di dalam organisasi sendiri, tetapi tidak menutup kemungkinan dilakukan oleh lembaga atau konsultan lain yang memang disewa oleh rekrutmen untuk membantu program ini (Rachmawati, 2008 : 110-111). Selanjunya, dalam pelaksanaanya pelatihan dan pengembangan mempunyai beberapa langkah, diantaranya : a. Mengidentifikasi kebutuhan pe- latihan. Dalam pelaksanaanya meliputi : evaluasi prestasi, analisis persayaratan kerja yang menyangkut ketrampilan dan keahlian , analisis organisasi yang mengidentifikasi apakah tujuan organisasi sudah tercapai atau belum, survei sumber daya manusia dimana seluruh karyawan diminta menjelaskan masalah dan hambatan yang dihadapi selama program berlangsung. Hal ini ditujukan sebagai cara untuk menentukan tindakan apa yang dilakukan untuk menyelesaikan masalah tersebut. b. Menentukan tujuan program pelatihan dan pengembangan. Dengan melalui 3 langkah ; 1. Identifikasi ketrampilan kinerja jabatan khusus yang dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja dan aktivitas . 2. Memastikan program akan sesuai dan cocok dengan tingkat pendidikan,pengalaman dan ketrampilan. 3. Melakukan survei untuk mengembangkan sasaran pengetahuan dan kinerja yang dapat diukur . c. Merencanakan dan mangembangkan program pelatihan dan pengembangan. d. Implementasi program. Program ini bisa dilakukan dengan 2 metode, yaitu on the job training dan off the job training. Metode on the job training mempunyai dua bentuk . bentuk pertama couching / understudy ( bentuk pelatihan dan pengembangan yang dilakukan di tempat kerja oleh atasan atau karyawan yang berpengalaman ). Bentuk kedua yaitu magang yang mengombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktik di tempat kerja setelah beberapa teori diberikan pada karyawan. Selanjutnya adalah off the job training mempunyai 9 bentuk, akan tetapi akan dijelaskan 3 saja diantaranya . Pertama, metode lecture yang pelaksanaanya seperti kuliah dengan presentasi atau ceramah yang diberikan pangajar pada kelompok karyawan, dilanjutkan dengan semacam diskusi. Kedua, presentasi dengan video, apabila peserta yang didapat cukup banyak. Ketiga, vestibule training yaitu pelatihan di tempat yang dibuat seperti tempat kerja yang sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas yang sama dengan sesungguhnya. e. Evaluasi dan monitoring program (Rachmawati, 2007:112-117) Pada dasarnya terdapat pendekatan untuk jenis pelatihan yang digunakan dalam organisasi. Menurut Simamora (1999), meliputi pelatihan keahlian, pelatihan fungsional silang dan pelatihan kreatifitas, dengan keterangan sebagai berikut ; 1. Pelatihan keahlian (skill trai-ning), pelatihan yang mem-punyai kriteria didasarkan pada sasaran-sasaran yang diidenti-fikasi dalam tahap penilaian. 2. Pelatihan ulang (retraining), berupaya memberikan kepada pegawai keahlian-keahlian yang dibutuhkan untuk mengejar tuntutan- tuntutan mereka. 3. Pelatihan fungsional silang (cross fungtional training) , melibatkan karyawan untuk melakukan operasi dalam bidang yang lainnya selain pekerjaan yang ditugaskan. 4. Pelatihan Tim ( team performance) . Terdapat dua prinsip umum mengenai komposisi tim, pertama keseluruhan kinerja sebuah tim sangat tergantung pada keahlian-keahlian anggota. Kedua, manajer dari kelompok kerja yang efektif cenderung memantau kinerja anggota timnya secara teratur dan memberikan umpan balik yang sering terhadapnya 5. Pelatihan kreatifitas ( creativity trainaing). Mengajarkan kreatifitas yang berusaha membantu orang- orang mememcahkan masalah- masalah dengan kiat baru.(Sani, 2010:42). 1.4. Perencanaan karir Karir adalah semua pekerjaan yang dipegang seseorang selama kehidupan dalam pekerjaanya. Komponen utama karir terdiri dari atas alur karir, tujuan karir, perencanaan karir dan pengembangan karir. Alur karir adalah pola pekerjaan yang berurutan yang membentuk karir seseorang. Tujuan karir merupakan pernyataan tentang posisi masa depan dimana seseorang beruapaya mencapainya sebagai bagian karir dalam hidupnya. Tujuan ini menununjukkan kedudukan seseorang sepanjang karir pekerjaannya. Perencanaan karir merupakan proses dimana seseorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir untuk mencapai tujuan tersebut, sedangkan pengambangan karir seseorang meliputi perbaikan-perbaikan personal yang dilakukan untuk mencapai rencana dan tujuan karirnya (Meldona, 2009 : 269). Sehubungan dengan itu, keterlibatan departemen SDM dalam perencanaan karir memiliki beberapa manfaat sebagai berikut : a. Meluruskan strategi dan syarat-syarat internal penempatan staf. Dengan membantu karyawan- karyawan melalui perencanaan karir, departemen SDM dapat mempersiapkan lebih baik untuk antisipasi pekerjaan yang terbuka yang dituangkan dalam perencanaan SDM. b. Mengembangkan karyawan yang dapat di promosikan. Perencanaan karir membantu dalam mengembangkan pasokan internal bakat- bakat karyawan yang dapat dipromosikan untuk memenuhi posisi yang terbuka. c. Memfasilitasi penempatan karyawan tingkat internasional. Pada perusahaan yang mengglobal , perencanaan karir digunakan untuk membantu mengidentifikasi dan menyiapkan karyawan domsetik yang memiliki daya saing tinggi. d. Membantu pekerja yang memiliki keragaman tertentu. Ketika diberi bantuan perencanaan karir, para pekerja dengan latar belakang berbeda dapat belajar tentang harapan-harapan perusahaan untuk mengembangkan diri. e. Memperkecil derajat perputaran karyawan. Perhatian dan kepedulian yang meningkat untuk karir para karyawan dapat meningkatkan kesetiaan karyawan terhadap perusahaan dan memperkecil terjadinya perputaran karyawan. f. Membuka jalan bagi karyawan potensial. Perencanaan karir mendorong karyawan untuk menunjukkan kemampuan potensial mereka lebih terbuka lagi karena mereka memeiliki tujuan karir yang spesifik ( Meldona, 2009 :271). Akan tetapi , dalam perencanaan karir tersebut memiliki beberapa faktor- faktor yang mempengaruhi diantaranya sebagai berikut : 1. Tahap kehidupan (life stages), bahwa seseorang umumnya secara terus menerus dan perbedaan cara pandang terhadap karirnya akan disesuaikan dengan berbagai tingkatan dalam hidupnya, yang dikelompokkan menjadi lima tahap, yaitu : a. Tahap pertumbuhan, dialami oleh mereka yang berusia di bawah 15 tahun. Pada akhir tahap ini seseorang mulai menya-dari tentang minat dan kemampuan dirinya, sehingga mulai berpikir tentang beberapa alternatif keahllian. b. Tahap penjajakan berada pada usia 15 sampai 24 tahun, dimana seseorang mulai menggali beberapa keahlian secara serius dan mulai mencoba untuk bekerja. c. Tahap penetapan dialami seseorang pada usia 25 sampai 44 tahun, yang merupakan jantung dari kehidupan kerja keban-yakan orang. d. Tahap pemeliharaan di alami pada usia antara 45 dan 60 tahun , dimana seseorang telah men-ciptakan keamanan pada tempatnya dalam dunia kerja, dan kebanyakan uasahanya diarahkan untuk memelihara po-sisinya. e. Tahap kemorosotan mulai dialami oleh seseorang saat menjelang usia pensiun , dimana ia meng-hadapi dan harus menerima keadaan ber-kurangnya level ke-kuasaan dan tanggung- jawab. 2. Dasar karir ( career anchors) . Setiap orang memiliki perbedaan dalam aspirasi , latar belakang dan pengala-man hidup. Adapun diantaranya: a. Kemampuan manajerial. Tujuan karir bagi manajer adalah untuk me-ningkatkan kualitas diri, baik kemampuan analitis maupun kemampuan emo-sional , yang digunakan untuk mengatur karyawan lain / bawahan. b. Kemampuan fungsional-teknis. Motif dasar ini di-tujukan untuk karyawan staf atau teknisi yang ingin untuk mengem-bangkan bakat teknisnya. c. Kemanan. Motif dasar ini digunakan untuk ke-sadaran karirnya, yang biasanya dikaitkan dengan ikatan diri dengan kar-yawan lain sebagai organisasi yang istimewa atau karena lokasi geografi. d. Kreatifitas . Motif dasar ini utamanya digunakan untuk mengembangkan potensi diri dalam hal kewirausahaan (entrepre-neuership) seperti men-ciptakan sesuatu yang baru atau membangun usaha yang mengem-bangkan usaha yang menjadi miliknya. e. Otonomi dan kebebasan. Motif dasar ini digunakan oleh orang yang memiliki hasrat kebebasan , agar merasa bebas dari aturan- aturan organisasi yang terlalu mengikat (Mel-dona, 2009: 274-275). Disamping organisasi sendiri harus menjadikan karyawan dengan kepuasan yang tinggi dengan perencanaan karir, karyawan semestinya memiliki tindakan atau sikap yang dapat mendorong kepentingan perencanaan dan pengembangan kariernya sendiri di samping bantuan dari pihak lain. Untuk itu beberapa sikap yang menjadi upaya pengembangan karier adalah ; 1. Meningkatkan unjuk kerja Pengambilan keputusan dipakai sebagai dasar menduduki sebuah jabatan. Sementara unjuk kerja yang buruk akan mempersempit peluang karyawan dalam menapaki jalur kariernya. 2. Kemampuan individu Menunjukkan kemampuan potensi diri kepada manajemen sehingga karyawan berhak dan layak melakukan pekerjaan yang ditugaskan. 3. Mengundurkan diri Mengundurkan diri dari organisasi bisa menjadi pilihan bagi karyawan menganggap bahwa jalur kariernya mengalami kemacetan dan tidak bisa berkembang. 4. Mencari konsultan / mentor Karyawan dapat mencari bim-bingan karier secara informal dengan tenaga konsultan atau mentor untuk membantu karyawan dalam meng-embangkan karier seperti promosi, transfer, mutasi, pendidikan dan pelatihan. 5. Meningkatkan ketrampilan pribadi Karyawan berupaya meningkatkan ketrampilan pribadi dengan mencari kesempatan atau peluang mengikuti program pelatihan dan pengembangan , kursus, pen-didikan lanjutan yang dapat membantu pengembangan karier. 6. Mengembangkan jaringan dan informasi. Karyawan dapat menjalin kerja-sama dan mencari informasi – informasi baru tentang jalur karier yang sama atau lebih tinggi sehingga karyawan memiliki data informasi dan jaringan yang luas dan dapat berkomunikasi dengan pihak lain. 7. Memiliki semangat kompetisi Karyawan harus mempunyai se-mangat kompetisi yang positif dengan rekan kerja sehingga dapat dijadikan dasar untuk selalu dapat mengembangkan diri lewat ke-trampilan baru yang terus diasah. 8. Menjaga hubungan dengan organisasi. Dengan memahami seluruh aktivitas, struktur, bagian, misi, tujuan dan sasaran organisasi, diharapkan tumbuh kecintaan pada organisasi sehingga loyalitas karyawan dapat tumbuh (Rachmawati, 2007 : 140-141). 1.5. Sistem Informasi SDM 1.5.1 Pengertian Sistem informasi SDM adalah proses kegiatan menginventarisir kondisi, keadaan seluruh sumber daya manusia yang sudah berada di dalam organisasi untuk mengetahui kuantitas dan kualitas maupun permasalahan yang dihadapi untuk menjadi bahan per-timbangan dalam pengambilan kebijaksanaan manajemen sumberdaya manusia. Sistem informasi sumberdaya manusia dapat digunakan organisasi negara secara nasional, maupun organisasi perusahaan tertentu secara mikro. Inventarisasi masalah- masalah ketenagakerjaan yang dihadapi bangsa kita dewasa ini yang terdiri : a. Pertumbuhan angkatan kerja yang tinggi b. Kualitas angkatan kerja c. Pengangguran yang sangat besar d. Pendidikan dan latihan kerja e. Penciptaan lapangan kerja yang terbatas (Sitohang , 2007: 23). 1.5.2. Keamanan dan pemeliharaan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Guna mempertahankan kemanan dan privasi isi sistem informasi sumber daya manusia organisasi harusnya ; a. Membatasi akses ke sistem informasi sumber daya manusia dengan pengendalian arsip- arsip data b. Memberikan akses ke bagian yang berbeda dengan menggunakan sandi- sandi tertentu c. Memberikan izin untuk mengakses informasi karyawan hanya untuk kepentingan tertentu saja. 1.5.3. Rancang Bangun Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Unsur- unsur yang penting tertampung dalam sistem informasi sumber daya manusia adalah ; a. Konslidasi jumlah data sumber daya manusia yang disimpan. b. Eksistensi yang lebih besar pada manajemen sumber daya manusia , terutama mengaitkan fungsi perencanaan strategi dangan seluruh organisasi. c. Mempersiapkan informasi yang relevan tentang sumberdaya manusia dengan singkat, tepat waktu, akurat dan objektif untuk tujuan pengambilan keputusan d. Penyusunan standar-standar kinerja bagi departemen sumberdaya manusia . e. Menciptakan insentif bagi pemakaian informasi sumberdaya manusia. ( Sitohang, 2007: 33). 1.5.4. Model Sistem Informasi Sumber Daya Manusia I. masukan- masukan A. Data karyawan > biografi - Keahlian-keahlian - Karakter- karakter kepribadian - Riwayat pekerjaan - Data penilaian kinerja / DP3 - Data pendidikan - Hasil wawancara - Persyaratan- persayaratan pekerjaan - Data pelatihan / pengembangan yang ditempuh II. Transformasi informasi, terdiri dari ; - Analisis present value - Tes statistik yang signifikan - Simulasi - Hubungan- hubungan fungsional perilaku, dst. III. Data keluaran - Pengangkatan sumber daya manusia ( rekrutmen, penyaringan pelamar, penggajian, pelatihan dan tipe- tipe keahlian) - Seleksi dan penempatan - Pelatihan dan pengembangan - Evaluasi / peneilaian - Informasi lain ( bagan organisasi, perencanaan SDM, kebijaksanaan kepegawaian, perubahan structural , dll) IV. Umpan balik terhadap : a). Teknik – teknik informasi sebagai permutakhiran program secara berkala b). Perubahan – perubahan yang dibuat terhadap minat para pemasok sumber daya manusia yang diajukan para pemakai informasi. ( Sitohang, 2007 :35-37).